Методологічні підходи до визначення ефективності розвитку персоналу
Жорстка конкурентна боротьба, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу вимагають від керівництва сучасних організацій динамічної реакції та адаптивності до мінливих змін навколишнього середовища, тим самим висувають особливі вимоги до працівників як центрального елемента будь-якої виробничої системи. За цих умов персонал має володіти повним арсеналом професійних знань і практичних навичок, використовувати творче мислення та креативний підхід до вирішення нестандартних складних завдань, бути готовим відповідати за делеговані повноваження, проявляти постійну потребу як у професійному розвитку, так і саморозвитку.
На сьогоднішній день запорукою успішного розвитку організацій є стратегічне управління персоналом, що, на думку науковців, як головний напрямок має саме розвиток персоналу. Однак сучасна практика управління демонструє відсутність зацікавленості керівних кадрів у розвитку працівників, стимулюванні їх професійно-кваліфікаційного зростання. Нівелювання даної проблеми, зазвичай, пояснюється браком коштів на впровадження програм розвитку персоналу, а також нерозумінням стратегічного значення даного напрямку управління персоналом як передумови довгострокового успішного розвитку організації [29, c. 38].
Ефективне використання трудового потенціалу робітників без знання їх кваліфікаційного рівня, оцінки їх професійного досвіду, особистих якостей та їх трудового внеску в кінцеві результати виробничої діяльності стає неможливим. У зв’язку з цим особливої актуальності набуває гармонічне поєднання постійного розвитку персоналу з періодичною оцінкою його рівня.
Більшість науковців вважає, що визначення рівня розвитку персоналу доцільно проводити за допомогою розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу організації (ІРО), що становить певну синтетичну величину поточного стану професійно-кваліфікацiйного рівня працівників, необхідного для виконання нових виробничих функцій, розвитку компетенцій, формування та планування кадрового резерву, кар’єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства (формула (1.2)):
РП ЗП ПрНд КНв ККв ВН ЧП К І = Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ, (1.2)
де ZЗП - стандартизоване значення розміру середньорічної заробітної плати на 1-го працюючого;ПрНд - стандартизоване значення середньорічного розміру премій та надбавок до заробітної плати 1-го працівника;КНв - стандартизоване значення кількості працівників, які пройшли підготовку (навчені новій професії);ККв - стандартизоване значення кількості працівників, які підвищили кваліфікацію;ВН - стандартизоване значення розміру середньорічних витрат на професійне навчання на 1-го працюючого;ЧП - стандартизоване значення середньооблікової чисельності персоналу;К - стандартизоване значення комплексної оцінки компетентності працівника.
Слід зазначити, що стандартизація вихідних даних, що увійшли до складу ІРП, проводиться за формулою (1.3) [9, c. 145]:
Zij = (Хij - Xi) / ∂і, (1.3)
де Zij - нормоване значення i-го показника для j-ої організації;- значення i-го показника для j-ої організації;- середнє значення і-го показника;
∂і - середньоквадратичне відхилення і-го показника.
Більшість теоретиків та практиків у сфері управління персоналом [11, 44] схильні вважати головним критерієм, за яким слід оцінювати рівень підготовки кадрів, професійну компетенцію, що становить певний перелік якісних показників, яким повинен відповідати зазвичай керівний склад організації. Однак науковці пропонують зосередитись на вивченні та оцінці професійних компетенцій звичайного виробничого персоналу, оскільки у стратегічному управлінні персоналом важливим напрямком є формування кадрового резерву, що передбачає відбір до управлінської ланки працівників з найбільшим проявом лідерських, організаційних та відповідальних якостей. Більш того, оцінка виробничого персоналу лише через призму кількісних показників результативності праці є досить застарілою методикою, що вкрай негативно позначається на ефективності використання працівників та знижує загальний рівень результативності функціонування організації. Цього також вимагає інтенсифікація таких процесів, як інноваційність, висока наукомісткість сучасного виробництва, впровадження в організаціях системи та технології управління якістю. За цих умов роль звичайного працівника як елемента виробничої системи, що піклується про підвищення ефективності виробництва, істотно важливіша, ніж у традиційній системі виробництва, де робітничий персонал повинен просто виконувати виробничий план.
