Пріоритетні напрямки діяльності підприємства на зовнішніх ринків збуту
Таким чином розглянутих претендентів розподілимо на дві групи, серед яких перша група - це постачальники з найбільшими показниками сукупної оцінки, а друга - з показниками, які складають меншу оцінку за рейтингом.
Отже, перша група сформувалась в результаті вибору з 8-ми розглянутих постачальників, на основі привабливих пропозицій відносно інших конкурентів до нашої організації, тому що вони пропонували умови, які більш сприятливі для економічної діяльності підприємства «Юність» і до неї входять наступні претенденти:
-ТОВ «Гармонія», м. Сибір, Росія;
-«Текстиль Контакт», м. Київ, Україна;.
- ТОВ «Лайт» м. Одеса, Україна;
- «Тексика» м. Москва, Росія. До другої групи увійшли:
- ВАТ «Флагман» м. Стамбул,Туреччина;
- «Монтек» м. Херсон, Україна;
- «Криста» м. Москва, Росія;
-ТОВ «Art +» м. Альхає, Айзейбарджан;
Проведені розрахунки дають підставу стверджувати, що найбільш привабливі для співпраці з ВАТ «Юність» є ТОВ «Гармонія», «Текстиль Контакт», ТОВ «Лайт», «Тексика»,з якими необхідно провести роботу з укладання договірних відносин та підписання контрактів.
Після проведення запропонованих заходів щодо удосконалення менеджменту конкурентоспроможності та в цілому по підприємству ВАТ «Юність», розглянемо його поточний стан, який визначимо за допомогою опитування персоналу фабрики на основі анкети, в опитуванні якого брали участь 115 чоловік. Метою анкетування було дати оцінку складовим ланкам управлінських функцій після запропонованих рекомендацій і на основі отриманих даних ми узагальнимо результати та розмістимо їх (табл.3.8), а потім порівняємо з попереднім аналізом менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність» та визначимо тенденції розвитку підприємства.
Таблиця 3.8 Оцінки менеджменту конкурентоздатності підприємства ВАТ «Юність» після впровадження запропонованих рекомендацій
|
Критерій |
Максимум |
Оцінка |
|
1. Планування |
20 |
18 |
|
1.1. Установка цілей і стратегічних задач |
4 |
4 |
|
1.2. Збір і аналіз інформації про клієнтів і ринок |
4 |
4 |
|
1.3. Деталізація бізнесу-процесу |
4 |
3 |
|
1.4. Збір і аналіз інформації про конкурентів і еталонні компанії |
4 |
4 |
|
1.5. Планування ресурсів |
4 |
3 |
|
2. Організація |
20 |
17 |
|
2.1. Формування організаційної структури |
4 |
4 |
|
2.2. Розподіл повноважень і встановлення зон відповідальності |
4 |
4 |
|
2.3. Умови для створення організації, що самонавчається |
4 |
3 |
|
2.4. Виконання основного процесу |
4 |
3 |
|
2.5. Ефективність процесу створення нових цінностей для клієнтів |
4 |
3 |
|
3. Мотивація |
20 |
13 |
|
3.1. Лідерство і корпоративна культура |
4 |
3 |
|
3.2. Умови для навчання і професійного розвитку персоналу |
4 |
3 |
|
3.3. Рівень потреб працівників |
4 |
2 |
|
3.4. Залучення працівників у процес удосконалювання |
4 |
2 |
|
3.5. Задоволення працівників результатами своєї діяльності |
4 |
3 |
|
4. Контроль |
20 |
14 |
|
4.1. Система контролю якості на кожнім етапі бізнесу-процесу |
4 |
2 |
|
4.2. Критерії оцінки отриманих результатів |
4 |
3 |
|
4.3. Вимір ступеня задоволеності споживачів |
4 |
3 |
|
4.4. Раціональне використання ресурсів |
4 |
3 |
|
4,5. Відповідність отриманих результатів установленим цілям |
4 |
3 |
|
5. Координація |
20 |
17 |
|
5.1. З'єднання і координація перших чотирьох функцій |
4 |
4 |
|
5.2. Установлення внутрішніх взаємозв'язків організації |
4 |
3 |
|
5.3. Система дозволу конфліктів |
4 |
3 |
|
5.4. Поточний аналіз відхилень: перегляд і коректування планів |
4 |
3 |
|
5.5. Інформаційний менеджмент |
4 |
4 |
|
Загальна оцінка менеджменту |
100 |
79 |
