Формування команди проекту та розробка кошторису

4. Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: внаслідок зміни обсягів і видів робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових спеціалістів, запрошення тимчасових експертів тощо.

5. Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом й далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера – домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

До складу команди проекту входить виключно проектний менеджер.

Проектний менеджер буде проводити робочі зустрічі із засновниками, виконавцями, відповідальними особами не менш ніж 1 раз на тиждень у відповідності із графіком робіт за проектами та визначенням навантаження та відповідальності за певні роботи.

Проектний менеджер має бути застрахований від нещасного випадку, мати соціальний пакет, персональний автомобіль, передплачений мобільний зв’язок, гарантовану заробітну плату та винагороду, яка встановлюється в залежності від умов реалізації проекту, відповідності планових та фактичних витрат ресурсів та строків реалізації окремих робіт й проекту у цілому. Пропонуємо встановити розмір загального фонду преміювання проектного менеджеру на рівні 1% від вартості проекту уцілому.

Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними. Адже, наприклад, якщо заборонити «загальним друзям» спілкуватися з іншими членами команди, вони не зможуть представити ніяких результатів роботи. В зворотному випадку, робота такого члена команди може виявитися дуже продуктивною. Добившися цього, менеджер може розраховувати на велику ефективність роботи своєї команди. При цьому він сам повинен володіти якостями кожної групи, розуміти мотивацію своїх співробітників і мати перспективне бачення розвитку проектної команди.

Крім цього, менеджер повинен уміти передбачати стресові ситуації, коли міняється поведінка всіх членів команди. В такій ситуації мислителі можуть загубитися, керівники, навпаки, здатні показати чудові результати. Якщо менеджер володітиме перспективним баченням, він без праці зможе реагувати на всі проектні зміни, тим більше зараз, в умовах сильної конкуренції, при постійній зміні замовників і зміні технологій [19. c. 64].

На різних фазах проекту проект-менеджер:

- Координує: пояснює твердження і показує їх зв'язок з іншими твердженнями, аналізує пропоновані варіанти.

- Гармонізує: залагоджує суперечки і розбіжності, акцентує спільність поглядів.

- Орієнтує: допомагає групі дотримуватися плану, знаходить відхилення, пропонує процедури для підвищення ефективності роботи групи.

- Підтримує-надихає: виказує схвалення пропозицій інших учасників, демонструє тепле і чуйне відношення до них.

- Супроводжує: послідовно просувається по всіх етапах разом з командою, приймає чужі ідеї, виражає згоду.

У керівника проекту є повноваження і відповідальність. Його діяльність охоплює:

– планування, керівництво і контроль технічних завдань;

– вибір партнерів проекту (постачальники матеріалів, консультанти);

– контроль над фінансовими витратами;

– контроль поетапного виконання завдань проекту;

– вибір ключового (або усього) персоналу проекту.

Важливим елементом проектної діяльності є складання кошторису проекту.

У нашому випадку до складу кошторису входять витрати, які пов’язані із оплатою послуг (робіт, діяльності, робочого часу тощо) конкретних виконавців або відповідальних осіб та організацій, які задіяні у роботах за проектом.

Перелік виконавців (організацій та осіб), що задіяні у проекті, із вказанням витрат на оплату їх послуг (робіт, діяльності) в перерахунку на 1 годину робочого часу за проектом, наведено у табл. 2.5.

У відповідності із зайнятістю окремих виконавців на окремих видах робіт, яка наведена у табл 2.6., виходячи з вартості 1 робочого часу виконавця, встановленого у табл 2.5, визначаємо загальний розмір витрат за проектом.

Таблиця 2.5. Вартість 1 робочого часу виконавця (організації, особи, групи осіб) при проведенні ними робіт за проектом створення ресторану.