Структура особистості керівника

Особистості сангвінічного темпераменту швидкі й оперативні при розробці управлінських рішень, однак віддають перевагу колективному обговоренню проблем і прийняття рішень.

Особистості флегматичного темпераменту воліють затратити більше часу на розробку управлінських рішень, ніж на реалізацію. Для них важливіше надлишок інформації, думок, порад по розв'язуваних проблемах. Дані рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості. При реалізації своїх рішень флегматики рішучі і наполегливі.

Особистості меланхолійного темпераменту намагаються врахувати всі можливі наслідки реалізації рішень. Часто другорядні проблеми зводять у ролі першорядних. Меланхолікам потрібний більший обсяг інформації, часу, порад для розробки управлінських рішень. Вони приймають ефективні рішення в області стратегії, керування і т.д.

У реалізації дій по розробці управлінських рішень рідко зустрічаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частіше це проміжні особистості.

У процесі прийняття рішень людина може виступати в ролі експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес. Експерти можуть допомогти бізнесмену в оцінці економічної ефективності випуску нової продукції і т.д.

При прийнятті складних (звичайно стратегічних) рішень у їхній підготовці іноді бере участь консультант по прийняттю рішень. Його роль зводиться до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги особі, що приймає рішення, і власнику проблеми в правильній постановці задачі, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Консультант (чи аналітик) звичайно не вносить свої переваги, оцінки в прийняття рішень, він тільки допомагає іншим взвісити усі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.

Крім того, у прийнятті рішень неявно бере участь оточення особи, що приймає рішення, співробітники тієї організації, від імені якої особа приймає рішення. Звичайно ця група людей має загальні погляди, загальні ціннісні установки. Хоча особа, що приймає рішення, приймає індивідуальні рішення, вона враховує політику і інтереси даної групи осіб.

Робота керівника, по суті своєї, дуже сильно відрізняється від виконавської: робота начальника цеху має набагато більше загального з роботою президента компанії, чим з роботою людей, що знаходяться під його керуванням. «Верстатники, опанувавши техніку готування якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом тижнів займатися цією операцією, торговці велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, розмаїтість і фрагментарність здійснюваної діяльності», - писав Генрі Мінцберг у своїй книзі «Природа управлінської праці».

Він же класифікував ролі керівника, що той приймає на себе в різні періоди й у різному ступені. Роль, по визначенню Мінцберга, є «набором визначених поведінкових правил, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді» [16, с. 67]. Він виділяє 10 ролей у рамках трьох великих категорій: міжособистісної, інформаційні і ролі по прийняттю рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.

Отже, що ж таке управління й у чому полягає його сутність? Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формування і досягнення цілей організації. Пітер Ф., Друкер, що веде теоретик в області керування й організації, писав, що: «управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану юрбу в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу» [20, с. 29].

Функції керівництва взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаємозалежних дій. У ці функції входять планування, організація, мотивація і контроль.

Хоча всі керівники грають визначені ролі і виконують визначені функції, це не виходить, що велике число керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Як і у випадку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворить рівні керування (армія). Звичайно в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник у порівнянні з іншими. Це здійснюється через назву посади.

Поза залежністю від того, скільки рівнів керівництва існує, керівників традиційно поділяють на три категорії. Соціолог Т. Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, виконуваної керівником в організації. Відповідно до визначення Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією усередині організації. Керівники на інституціональному рівні (рівень соціальних структур - держава, бізнес, релігія, корпорація і т.п., що виконують визначені суспільні функції) зайняті в основному розробкою довгострокових планів, формуванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, керуванням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем і т.п.