Поняття управлінського рішення в транснаціональній корпорації
Прийняття рішень – це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.
Ухвалення управлінського рішення – це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.
Результатом обраного рішення має бути якась дія. Тобто, “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення – визначення проблеми і вибір рішення. Будь-яке управлінське рішення приймається в шість кроків:
1) діагностика проблеми;
2) накопичення релевантної інформації стосовно проблеми;
3) розробка альтернативних варіантів рішення проблеми;
4) оцінка та обґрунтування альтернативних дій;
5) прийняття рішення;
6) реалізація управлінського рішення.
Процес прийняття певного рішення залежить від багатьох факторів. Одним із таких факторів є розмір компанії, прийняття рішення в межах однієї країни чи на міжнародному рівні тощо.
Корпорація як форма організації підприємницької діяльності, що передбачає часткову власність учасників, самостійний юридичний статус і зосередження функцій управління в руках професійних управлінців (менеджерів), які працюють за наймом, на практиці довела свою життєздатність в умовах ринку. Корпоративне управління в слід розглядати як взаємодію між зовнішнім і внутрішнім середовищем, при цьому основним об'єктом у внутрішньому середовищі, що характеризується взаємодією між акціонерами, керівниками, менеджерами й працівниками корпорації, виступає форма організації управлінської праці (структура управління) й методи реалізації управління корпорацією. Управлінський персонал корпорації має здійснювати підготовку інформації й вироблення необхідних управлінських рішень, безпосереднє управління об'єктом, контроль втілення процесу управління й аналіз його результатів, чим створюватиме соціально-економічні й організаційно-технічні передумови для ефективної праці членів колективу, безпосередньо зайнятих виконанням виробничих операцій.
Таким чином, необхідно усвідомлювати серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями, що спричиняє появу додаткових вимог та особливостей процесу прийняття рішень у транснаціональних корпораціях. Серед цих особливостей слід було б виділити наступні:
1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.
Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.
Також можна виділити такі основні ознаки управлінських рішень в транснаціональних корпораціях:
- великі масштаби рішень;
- величезна кількість рішень;
- прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національ-ного) законодавства;
- рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національ-них культур.
Що стосується масштабів рішень, то доцільно розглянути це на прикладі: в 90-х роках створення моделі «Ґлобал Кар» обійшлось корпорації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду.
Такі масштаби рішень спричинені тим, що реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
