Операційний консалтинг

Головними новими гравцями в консалтинговому бізнесі є більші фірми, що спеціалізуються на інформаційних технологіях, такі як Computer Sciences Corporation - CSC, Electronic Data Systems - EDS й IBM. Сфера консалтингу зіштовхується з тими ж проблемами, що і їхні клієнти: глобалізація, комп'ютеризація для координації діяльності й необхідність постійно наймати й навчати службовців. Це ставить консалтингові компанії перед вирішальним вибором - або вирости в дуже велику компанію, або стати маленькою спеціалізованою фірмою. Залишатися посередині приводить до проблем, пов'язаних з недостатньою організацією, з одного боку, і недостатньою спеціалізацією й гнучкістю - з іншого. Структуру типової консалтингової фірми можна представити у вигляді піраміди, наведеної на рис. 2

Структура консалтингової фірми

Рис.2

Розглянемо більш детально рівні піраміди:

Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.

Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.

На верхівці піраміди перебувають партнери й вище керівництво. Їхня основна функція укладається в продажі послуг і встановленні зв'язків із клієнтами. У середині - менеджери, які керують консалтинговими проектами. Унизу - службовці, які проводять консалтингову роботу, будучи частиною консалтингової команди. Існують і рангові градації в межах кожної із цих категорій, наприклад старші партнери. Часто вживають розмовні назви: "шукачі" (Finders) - про тих, хто в бізнесі, "мислителі" (Minders) - менеджери, "верстатники" (Grinders) - консультанти як такі. Для консалтингових фірм типова робота в проектних командах, зібраних відповідно до потреб клієнта, міркуваннями менеджерів і власне консультантів. Прикріплення до цікавих, перспективних проектів у команді з гарними співробітниками є основою кар'єри для більшості молодших консультантів. Робота в команді й придбання якісного консалтингового досвіду для консультантів завжди будуть вирішальними факторами досягнення тривалого успіху в консалтинговій фірмі або для того, щоб звернути на себе увага іншої консалтингової фірми.

Економіка операційної консалтингової компанії

Проведемо аналогію консалтингової фірми з підприємством, у якому потрібні "машини" (штат професіоналів) повинні бути правильно настроєні на відповідні види робіт (консалтингові проекти). Аналогічно виробничим підприємствам, консалтингові фірми працюють на замовлення, і ці замовлення бувають різної складності. Самі складні проекти, які Мейстер називає "мозковими" проектами (Brain Surgery Projects), вимагають новаторського творчого підходу. За ними йдуть "сивоволосі" проекти (Gray Hair Projects), для яких потрібний значний досвід без особливої творчості. Третій вид проектів — процедурні проекти (Procedures), де головна суть проблеми добре відома, а дії по реалізації проекту не відрізняються від тих, які виконуються й в інших проектах. Оскільки консалтингові фірми, як правило, партнерські, їх ціль — забезпечити максимальний прибуток партнерам. Це досягається правильним сполученням участі висококваліфікованих партнерів і консультантів середнього й молодшого рівня. Їхнє співвідношення виражається коефіцієнтом участі партнерів в усередненому проекті. Оскільки консалтингові фірми в основному займаються одночасно багатьма проектами, відсоток оплачуваних робочих годин партнерам становить менше 100%. Робота із замовленнями, пов'язаними з ризиком для великих клієнтів (мозкові проекти), повинна проводитися переважно висококваліфікованими консультантами, тому що працівники середнього рівня не можуть забезпечити необхідної якості послуг. І навпаки, практика, пов'язана із процедурною роботою без високого ризику, більш ефективна при великій частці участі молодших консультантів, тому що високооплачувані штатні співробітники не погоджуються виконувати дешеві завдання.