Стратегія незалежності і розосередження

Деякі вертикально інтегровані компанії стали знаходити вертикальну інтеграцію настільки конкурентно незахищеною, що адаптувалися до стратегії вертикальної дезинтеграції (чи розосередження).

Дезинтеграція передбачає відмовлення від визначених етапів у ланцюжку цінностей і перехід на роботу з незалежними постачальниками.

Розосередження має сенс у тому випадку, якщо:

1 – визначені дії можуть бути виконані краще і навіть дешевше незалеж-ними фахівцями;

2 – дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентної переваги фірмою і не пов'язана з її головними перевагами, основними навичками чи технічними ноу-хау;

3 – скорочується ризик піддатися впливу, пов'язаному зі зміною технології і/чи зміною переваг покупців;

4 – прискорюються дії компанії з удосконалювання організаційної гнучкості, скорочення виробничого циклу, більш швидкої розробки товарів і скорочення витрат на координацію;

5 – дозволяє компанії зосередитися на її основному бізнесі і робити те, що вона робить найкраще.

Отже, у стратегії вертикальної інтеграції можуть бути як сильні, так і слабкі сторони.

Який напрямок і який масштаб інтеграції вибрати залежить від того:

а) – чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи компанії в напрямку зниження витрат чи збільшення диференціації;

б) – як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакції, адміністративні витрати, пов'язані з необхідністю координації роботи всіх ланок ланцюжка цінностей;

в) – чи здатна вона створити конкурентну перевагу.

Коли зробити стратегічний крок, часто так само важливо, як і який крок зробити. Потрібний момент особливо важливий для того, щоб одержати переваги першопрохідника й уникнути додаткових труднощів.

Фірма, перша ініціююча стратегічні кроки, може одержати високі результати, коли (переваги першопрохідника):

1 – ініціаторство допомагає створити імідж компанії і репутацію у покупців;

2 – більш ранні контракти з постачальниками сировини, нових технологій, каналів збуту можуть сприяти створенню абсолютних переваг за витратами порівняно з конкурентами;

3 – перші покупці зберігають значну прихильність компанії, роблячи повторні покупки;

4 – прагнення установити і використовувати початкові переваги і кроки, розпочаті в цьому напрямку, роблять спроби імітації занадто важкими і непривабливими.

Недоліки для першопрохідника (чи переваги для того, хто очікує) виникають, якщо:

1 – бути першим значно дорожче, ніж йти за лідером і використовувати накопичений ефект кривої досвіду лідера;

2 – технологічні зміни відбуваються так швидко, що перші інвестиції незабаром перестають бути ефективними;

3 – тому, хто очікує, значно простіше проникнути на ринок, оскільки покупці не завжди зберігають вірність першопрохідникам;

4 – важко придбані навички і створені ноу-хау лідерами ринку можуть бути легко скопійовані або навіть удосконалені тими, хто йде позаду.

Фактор часу, отже, є важливою складовою при ухваленні рішення про те, бути агресивним чи обережним, виконуючи визначені кроки.