Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі
Мабуть, про об'єктивну обмеженість можливостей кар'єрного росту можна говорити лише стосовно до міні-готелів (місткістю від 10 до 20 номерів). Рух кадрів переважно відбувається на нижчих щаблях ієрархії у зв'язку зі звільненням співробітників. Тут формується, як правило, стійкий колектив, у якім співробітникові необхідно сполучати в роботі відразу кілька функцій, які в більших готелях розподіляються між декількома працівниками . Співробітники, що досяглися верхньої чверті кадрової піраміди готелю, у сучасному кадровому менеджменті визначаються як кадрове ядро . Кадрове ядро містить у собі спеціально підготовлених людей, що володіють наднормативною активністю.
Кадрове ядро, як правило, становить близько 20 % усього персоналу й приносить компанії 80 % прибутки. Інші 80 % підрозділяються на кадровий резерв, у якого їсти потенціал виявитися в ядрі організації, і на периферійну робочу силу, що виконує найпростіші операції. Істотне значення має й керування тендером. Нерівне співвідношення кількості чоловіків і жінок у колективі може по-різному впливати на розвиток самої компанії. Ідеальна пропорція "50 на 50" не викликає сумнівів, але якщо відбувається зсув у ту або іншу сторону, то на фірмі починається перевага жіночих або чоловічих проблем, відповідно.
Грамотний кадровий менеджмент топ-менеджменту готелю створює умови кар'єрного росту. Але це так, якщо керівництво готелю зацікавлене в створенні й розвитку кадрового ядра з місцевих ресурсів. Існує думка , що на ключові позиції необхідно "привозити" іноземців. Тип системи керування безпосередньо позначається на системі керування персоналом і можливостях кар'єрного росту. Так, для систем керування готелем із присутністю іноземного менеджменту характерна ефективна система мотивації з елементами морального й матеріального стимулювання, ступінь участі персоналу в керуванні низька, велика увага приділяється створенню корпоративної культури, культури обслуговування гостюючи, здійснюється безперервне навчання й підвищення кваліфікації персоналу з використанням західних методик.
Для систем керування готелями відомчого підпорядкування характерний недостатній рівень мотивації з перевагою матеріальної складової (соціальні або профспілкові пільги), ступінь участі персоналу в керуванні невисока, культура обслуговування гостюючи є присутнім, однак рідко зводиться на корпоративний рівень, навчання персоналу не носить систематичного характеру. Системи керування приватизованими готелями забезпечують середній або низький рівень мотивації персоналу, ступінь його участі в керуванні невисока, здійснюється систематичне навчання персоналу на основі російського досвіду.
Існують досить серйозні обмеження кар'єрного росту в організації з низьким ступенем участі персоналу в керуванні, що, природно, спричиняє обмежені можливості виявити ініціативу й "засвітитися" перед керівництвом у якості потенційного кандидата на включення в кадрове ядро. Шанси, як звичайно буває, з'являються в період реорганізацій. Наприклад, після відходу керуючої компанії, ", щозапустила" готель, відбувається її часткова реорганізація .
