Методика організації управління на підприємстві

антикризове управління фінансове оздоровлення платоспроможність

Однієї з важливих задач по висновку підприємства з кризової ситуації є вибір такої оптимальної управлінської структури, що найкраще відповідала би цілям і задачам підприємства, а також впливає на нього зовнішнім і внутрішнім факторам в існуючих і очікуваних умовах функціонування підприємства.

Насамперед, керівнику необхідно спочатку виробити власна думка, особисту концептуальну (бажану, «ідеальну») модель управління підприємством. Для цього керівнику необхідно поставити мета стратегічного розвитку підприємства з урахуванням ефективного використання його потенціалу.

Для розробки стратегії і тактики реалізації обраної мети необхідний стратегічний аналіз складових оргструктури підприємства:

Ø рівня спеціалізації, концентрації, кооперування, централізації виробництва;

Ø функцій, управлінських процесів, складу управлінських ланок і їхньої взаємодії, ступінь централізації управління;

Ø рівня господарської самостійності підприємства і його підрозділів, філій, госпрозрахункових зв'язків, організації внутрівиробничого госпрозрахунку;

Ø рівня використання економічних, організаційних і соціально-психологічних методів управління;

Ø підсистем управління, що забезпечують, (кадрового, інформаційного, технічного забезпечення й ін.).

Однак однієї, оптимальної для всіх ситуацій оргструктури підприємства не існує. Відносна ефективність того чи іншого типу визначається зовнішніми і внутрішніми факторами.

Зовнішні умови визначають мети управління ресурсами оргструктури, обумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищестоящими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами.

Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають мети управління ресурсами оргструктури, обумовлені необхідністю забезпечити ефективне управління всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими і т.д. Поєднує підрозділу єдність цілей, що є елементом як процесу планування, так і організації і не дає підрозділам можливості «тягти» її в різних напрямках, розпорошуючи сили і здібності досягти загального цілей підприємства.

Основні параметри оргструктури управління: чисельність управлінського персоналу по функціях управління; чисельність лінійного управлінського персоналу; кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством; кількість структурних ланок на кожнім рівні; ступінь централізації функцій управління; обсяг робіт з управління підприємством, що залежить від складу і змісту функцій управління, трудомісткості і періодичності рішення задач управління.

Мети виробництва покликані забезпечити організаційний потенціал підприємства, що складає із сукупності ресурсів: ресурси управлінського персоналу (можливість ставити оперативні і стратегічні цілі і формувати оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досягнення цих цілей); ресурси технічного оснащення управлінської праці (надійність комплексу технічних засобів, що забезпечує безперебійне функціонування системи управління і швидке реагування на зміну цілей виробництва); ресурси інформаційного забезпечення (забезпечення управлінського персоналу достовірною інформацією в повному обсязі в необхідний час і необхідне місце для вироблення оптимальних управлінських рішень).

Керівник повинний забезпечувати керівництво організації, тобто 2/3 робочого часу знаходитися в контакті з підлеглими (направляти, керувати, навчати, змінювати т.п.). Інший час у нього іде на виконання допоміжних управлінських функцій: планування, аналіз фінансового стану, контроль і т.д.

Керівник повинний мати в підпорядкуванні достатня кількість підлеглих: їхній надлишок приводить до неефективного управління, а недолік - до того, що керівник починає занадто докладно придивлятися до роботи кожного співробітника.

Прагнення до мінімізації кількості ланок управління, що дає економію оплати управлінської праці і сприяє росту продуктивності праці низових виконавців.

Виконавці повинні займатися чітко обмеженим колом задач, а не розкидатися і не витрачати сили на виконання занадто великого числа справ одночасно.

Не повинно бути дублювання функцій підрозділів, що відбувається через неправильний розподілу функцій. Дублювання дуже дорогостояще.

Усі рішення по удосконалюванню системи управління приймаються на основі системного підходу, тобто всі удосконалювання повинні враховувати економічні, технічні, соціальні наслідки, вплив на конкурентноздатність і ефективність.