Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні

Причин тут трохи. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що зв'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, ростом обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, погоня за ростом індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.

По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до росту обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робітник часто не прагне шукати шляху удосконалювання роботи, що, в остаточному підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуального виробітку переходять до показників, що характеризують продуктивність праці робітників та службовців у цілому.

Повертаючи до питання оплати праці, випливає ще раз відзначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмовлення не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але насамперед, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної чи роботи використовуваної при ухваленні рішення і так далі.

На підприємствах таких фірм, як “Дженерал Моторс” і “Тойота” погодинна оплата відсутня, працівники ж одержують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їхній і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.

Не можна недооцінювати важливість наявності в працівника мотивації виконувати будь-як роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинний бути стимул. Основна задача менеджера(керівника) знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робітники годинник на конвеєрі робітник менш серйозно відноситься до поставленої задачі. Як його чи умовити примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більш кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут відразу хочеться згадати Японію з її найвищою якістю зборки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.

Приміром, якщо погано упаяти резистор у друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригади застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, звичайно, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить діючий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що на молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань який я маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не зашкодить. [12; 92]

Важко говорити про мотивацію для деякої абстрактної виробничої області. У цій короткій роботі я тільки намагався охопити основні тенденції. Очевидно, що пряме копіювання методів керування застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.

Керування людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися у вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і тільки окремі теоретичні методи, що працюють у реальному житті.

Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони поєднуються в п'ять самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання.

2. Поліпшення якості робочої сили.