Стратегічні напрямки розвитку фірми

Формування стратегії організації - справа всіх керуючих, а не тільки керуючих вищої ланки. З погляду організації в цілому завдання розробки стратегії - безперервний процес. Тоді як один раз обрані місія й довгострокові цілі організації можуть протягом багатьох лет залишатися без змін, способи реалізації стратегії міняються, тому що, по-перше, зовнішня середовище перебуває в процесі постійних змін, по-друге, завдяки зусиллям керуючих відкриваються нові можливості й по-третє, з'являються нові ідеї щодо того, як удосконалити обрану стратегію. А отже, навіть самим ретельним образом пророблений план повинен залишатися гнучким, реагуючим на зміни зовнішніх умов.

Кожна з розглянутих вище завдань: визначення сфери підприємницької діяльності, установка цілей і формування стратегії, - мають на увазі певний напрямок розвитку. Узяті разом, вони дають відповідь на питання - куди рухається організація і який образ будуть досягнуті намічені результати. Всі разом вони становлять стратегічний план.

Ланцюжок цінностей фірми-виробника входить у набагато переважаючу її систему діяльності, що містить у собі ланцюжок цінностей постачальників на початку й кінцевих споживачах або дистриб'юторів наприкінці. Точна оцінка конкурентноздатності компанії припускає, що менеджери компанії знають і розуміють весь процес створення вартості (систему), а не тільки ланцюжок цінностей своєї фірми; щонайменше, це означає, що вони беруть до уваги ланцюжка цінностей постачальників і дистриб'юторів (якщо такі є). Ланцюжок цінностей постачальників є необхідною через те, що їхня діяльність спрямована на створення й поставку продукції, використовуваної в ланцюжку цінностей компанії; якість продукції постачальників і витрати на її виробництво впливають на загальні витрати компанії й/або можливості.

Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.

Конкурентні позиції фірми і її конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Зв'язку, представлені в ланцюжку цінностей, не i тільки з'єднують різні види діяльності фірми, але й обумовлюють взаємну залежність компанії, суміжників і каналів збуту. Фірма може домогтися конкретної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Прикладом організації таких зв'язків може служити використовувана на ряді японських фірм система «канбан».

Концепція ланцюжка цінності дозволяє:

- краще зрозуміти джерела конкурентної переваги фірми;

- усвідомити роль конкуренції в забезпеченні конкурентної переваги;

- виявити джерела виграшу на рівні витрат;

- виявити резерви для диференціації;

- визначити місце фірми в системі ланцюжків цінностей і оптимізувати зв'язку усередині цієї системи.

Крім того, концепція ланцюжків цінностей використається при пошуку джерел конкурентної переваги.

Ідентифікація джерел конкурентної переваги здійснюється в кілька етапів. При цьому перший етап є загальним незалежно від загального типу стратегії: зменшення витрат або диференціація.

Етап 1. Визначення відповідного ланцюжка цінностей і рознесення витрат і активів по видах діяльності.