Аналіз системи управління ПАТ «Промзв'язок»
ПАТ «Промзв'язок» має чітко виділені та окреслені у статуті відділи апарату управління. Загалом вищий ешелон управління підприємства станом на 14 березня 2012 року налічує 17 особи, що на 3 особи більше порівняно з минулим періодом. Це пов’язано з відкриттям нового цеху з виробництва електродвигунів та назначенням двох помічників головного інженера: голови конструкторського бюро та керівника відділу проектування електропідстанцій.
Рис. 2.1. Відділи апарату управління ПАТ «Промзв'язок»
Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх задач.
Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління на даному підприємстві показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління через застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління [24, с. 67-68].
Таким чином, ми бачимо, що на ПАТ «Промзв'язок» функціонує досить ефективна, хоча і не еталонна, система управління підприємством, яка виправдала себе у часі і характеризується компактністю та адекватністю передачі інформації та прийняття рішень, передусім завдяки компетентності вищого керівництва.
Нами було побудовано фінансову структуру підприємства з метою виявлення основних центрів затрат та центрів прибутку (Рис. 2.2). Бачимо, що найбільш численними споживачами доходу підприємства є ЦЗ Управління та ЦЗ Адміністрація. Це підтверджується показниками з Балансу та Звіту про фінансові результати ПАТ «Промзв'язок» за досліджуваний період. Доцільно зауважити, що варто було б зменшити кількість центрів затрат з найменшою шкодою для підприємства. На приклад, ліквідувати ЦЗ Логістика та ЦЗ ІТ та звернутись до постачальників даних послуг ззовні, що суттєво зменшить витрати на утримання даних відділів.
Комплексна оцінка ефективності діяльності підприємства повинна здійснюватися за трьома видами: за потребами (відношення цілей до потреб, ідеалів та норма); за результатами (відношення досягнутого результату до встановлених цілей); за витратами (відношення витрат до досягнутих результатів). Отже, комплексна ефективність діяльності підприємства здійснюється за формулою:
