Послідовність кроків в управлінні змінами

Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін [17, 140].

а. Діагноз нинішнього стану і досягнення консенсусу. На цьому етапі визначається група провідних фахівців організації в галузі перспективних уявлень про організаційну культуру в цілому, які визначають нинішній стан організаційної культури. За підсумками обговорення формується профіль діючої організаційної культури.

б. Досягнення консенсусу в розумінні майбутньої культури організації. На цьому етапі повторюється процедура першого кроку, але на цей раз учасники досягають загального розуміння профілю бажаної організаційної культури. Найскладнішим елементом на цих двох етапах є безпосередньо організація і підтримка дискусії. Конструктивно організована дискусія дозволить залучити до неї всіх учасників і добитися єдиного уявлення про мету майбутніх змін.

в. Осмислення результатів. На цьому етапі учасники робочої групи порівнюють профіль існуючої культури і профіль бажаної організаційної культури. Навіть відсутність істотних відмінностей не означає, що немає необхідності в серйозних змінах. Невеликі зрушення можуть бути не менш важливими, ніж істотні процедури нововведень.

Найважливіша складова цього кроку полягає в пошуку фахівців, здатних ухвалити рішення про те, в якому напрямку повинні рухатися передбачувані зміни. Далі групі треба чітко визначити основні положення і принципи передбачених змін. Група повинна досягти злагодженого бачення бажаного майбутнього, найважливіших складових організації, виявити, що буде, а що не буде змінено і що цінного в існуючій культурі необхідно зберегти.

г. Історії-ілюстрації. На цьому етапі членам команди необхідно вибрати випадки або події, наочно демонструючи ті цінності, які вони хотіли б перенести в нову організаційну культуру. У співробітників вони повинні асоціюватися з самою організацією так, щоб приналежність до неї органічно поєднувалася з ухваленням ілюстрованих цінностей. Основною ідеєю цього етапу є формування ідеологічного базису майбутніх змін.

ґ. Стратегічні дії. На цьому етапі визначаються дії, необхідні для прискорення змін. Ці дії відображають швидше процесуальну, а не змістовну сторону проведення змін. Вони направлені на забезпечення ефективності основних змін. До шаблонів цього етапу можна віднести такі дії (рекомендації): відзначення навіть малих перемог, створення суспільної підтримки, побудування системи контролю і обліку результатів, надання інформації, вимірювання динаміки, формування готовність до змін, пояснення, реалізація не тільки матеріальних, але і символічних змін, фокусування уваги на процеси і ін.

д. План реалізації. Крок полягає в розробці плану реалізації, який стане початком процесу зміни культури, доповненого таблицями термінів проміжної звітності.

є. Оцінка організаційних змін. Оцінка успішності - одна з найважливіших стадій проведення змін здійснюється за такими критеріями:

• досягнення мети (чи були проведені передбачені перетворення?);

• дотримання термінів (чи були зміни завершені до передбачених термінів?);

• рівень витрат (чи збіглися реальні витрати зі запланованими?);

• стійкість отриманих результатів;

• непрямий вплив на інші сфери діяльності (чи вплинули здійснені зміни на інші сфери діяльності організації, яких вони не торкнулися?);

• реакція персоналу на програму змін;

• прогрес навчання; зміни в поведінці (рівень комунікації, сумісні рішення проблем, поліпшення результатів роботи організації).

Які б не були зміни, в них бере участь персонал. Живі люди ухвалюють рішення про зміни, їх втілюють, стають переможцями і жертвами. Можна розробити чудові плани і провалитися лише тому, що не враховується реальний персонал організації.

Особливості управління змінами на ВАТ «Електротермометрія»