Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

В літературі описані різноманітні підходи до формування стратегії інноваційного розвитку підприємства та виділено різні набори стадій формування інноваційної стратегії. Так, Краснокутська Н. В. пропонує таку послідовність етапів розроблення стратегії [6, с. 45]:

1. Етап розроблення цілей:

· формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

· формується мета інноваційного розвитку організації. Будується «дерево цілей».

. Етап стратегічного аналізу:

· аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;

· аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

· визначається інноваційна позиція організації.

. Етап вибору інноваційної стратегії:

· визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

· розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

· здійснюється вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

· розробляються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

· організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

· оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Зважаючи на те, що перший етап починається саме з формулювання місії організації, можна припустити, що за даним підходом інноваційна стратегія розробляється одночасно з розробленням загальної стратегії. Однак це порушує логіку процесу декомпозиції цілей вищого рівня, описаних у загальній стратегії (для диверсифікованої організації) або у бізнес-стратегії (для одно галузевої організації) до цілей функціональних стратегій, однією з яких є інноваційна стратегія.

За описаними вище критеріями прийнятнішою є модель планування інноваційного розвитку підприємства відповідно до сформованої загальної стратегії, яку описують Стадник В. В. та Йохна М. А. (рис. 1) [7, с. 106].

Відповідно до наведеної схеми (див. рис. 1), автори описують послідовність розроблення інноваційної стратегії. На початковому етапі вивчають поточний стан факторів зовнішнього середовища та прогнозують тенденцію їх розвитку на перспективу. При цьому усі зовнішні чинники поділяють на дві групи: неконтрольовані підприємством і ті, на які підприємство безпосередньо може впливати. Потім переходять до аналізу внутрішнього середовища підприємства, в ході якого оцінюють інноваційний потенціал підприємства, виявляють його сильні і слабкі сторони. За результатами проведеного аналізу встановлюють співвідношення між можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього середовища та обирають один з трьох базових типів загальної стратегії: зростання (наступу), стабільності (обмеженого зростання) або скорочення (захисна стратегія).

Наступний крок − визначення інноваційних можливостей, − зводиться до зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Це можна реалізувати у вигляді SWOT-аналізу інноваційних можливостей. Після цього, враховуючи цілі загальної стратегії підприємства та його інноваційні можливості, визначають завдання та вибирають цілі інноваційної діяльності на перспективу. Сутність етапу розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості (рис. 2).

Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань. Критеріями відбору проектів, які розроблятимуться далі, є максимальна віддача від вкладених інвестицій, що визначається величиною сумарних дисконтованих грошових потоків протягом терміну життя проекту, і обсяги необхідних інвестицій. Якщо ці інвестиції не відповідають ресурсним можливостям організації, проект, найімовірніше, буде відхилено.