Основні складові організаційної діяльності
Висока ефективність виконання службових обов’язків, як правило, веде до того, що особа, яка перебуває на посаді, одержує офіційно або неофіційно більше повноважень. Це можна спостерігати в ситуації, коли нова людина, яка ще має продемонструвати свої можливості, висувається на посаду. Вона діє обережно, і звичайно від неї чекають, що вона буде намагатися розділити з ким-небудь відповідальність з питань, які відповідно до кола її повноважень вона має право розв'язувати сама. З іншого боку, ”зірці, що сходить”, дається така свобода дій, якої не мали її попередники на цій посаді.
Однак у практиці можуть траплятися й ситуації, коли висока ефективність виконання завдання може призвести до того, що через заздрість та інші причини людину, яка перебуває на посаді, буде ”поставлено на місце”, і її повноваження не зростуть, а, скоріш за все, їх буде обмежено. Загалом посада важливіша, ніж ефективність роботи з погляду розподілу формальних повноважень. Жодна організація не може функціонувати без того, щоб формальні й реальні повноваження значною мірою не збігалися. Формальні повноваження підкріплюються системою заохочень і покарань, а чим вищий підйом по службовій драбині, тим більш дійовими можуть бути застосовувані санкції та заохочення [19, c.134].
Важливою проблемою менеджменту є визначення обсягу офіційних (формальних) повноважень, що делегуються кожному працівникові. Реалізація повноважень відбувається у формі певної діяльності. Отже, якщо роботи детально описані й розподілені між працівниками, то делегування повноважень означає просто право на виконання їх. Однак роботи не можуть бути абсолютно точно визначені, тому групування їх є лише орієнтиром у визначенні обсягу делегованих повноважень. Працівник може очолювати групу робіт відповідно до організаційних структур, але не мати повноважень на зміну сформованої практики. Наприклад, уся діяльність щодо збуту в регіоні може бути підпорядкована одному менеджеру, але він може мати, а може й не мати повноважень на прийняття і звільнення агентів зі збуту або на визначення їхніх витрат. І навіть якщо він наділений такими повноваженнями, вони мають межі, відомі йому лише приблизно. Чим більше працівник контролюється в ході виконання робіт або за їхніми результатами, тим менші делеговані повноваження. Фактори, що визначають групування робіт, визначають і делегування повноважень. В основі процесу делегування повноважень лежить визнання можливостей і здатності підлеглого у виконанні того чи іншого завдання.
Є різні погляди на принципи (правила) делегування повноважень. Наведемо деякі з них: повноваження мають бути делеговані якнайближче до місця дій по лініях управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і перед ким він несе відповідальність; кожний керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Усе, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління, але слід пам’ятати, що передаються лише повноваження. Вища посадова особа продовжує відповідати за дії свого підлеглого; найважливіший керівний принцип делегування повноважень полягає в тому, що вони мають передаватися тією мірою і так, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів. Підлеглий повинен мати достатньо повноважень для досягнення необхідного результату. Цього досягається шляхом визначення характеру майбутньої роботи, а потім визначаються повноваження, необхідні для розв’язання визначених завдань [17, c.149].
Крім того, повноваження не слід розглядати окремо від відповідальності. Відповідальність - наслідок повноважень. Там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність. Одні дослідники теорії і практики менеджменту під відповідальністю розуміють зобов’язання здійснювати деякі види діяльності з повною підзвітністю за ефективність виконання їх. Інші визначають відповідальність як обов’язок підлеглого, якому вища особа доручила конкретну роботу.
