Основні складові організаційної діяльності

Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань - посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов’язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов’язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необґрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному ”надкерівництву” [16, c.203].

Виділяють ще такі складові організаційної діяльності, як спеціалізація робіт, структуризація, звітність, координація.

Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації. Однією з переваг спеціалізації є те, що працівники виконують певне завдання і досягають у цьому вправності. По-друге, час передавання завдань зменшується[5, c. 208]. Коли працівники виконують різні завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високо спеціалізовану роботу, звільняється або йде у відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого. Головний недолік спеціалізації робіт – це те, що виконавці можуть бути незадоволені, оскільки робота їм набридне; ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. Унаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані [5, c. 209].

Структуризація

– групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Працівників призначають до конкретних менеджерів не випадково. Як звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Другий загальний підхід до структуризації – поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Поділ за споживачами – організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів [5, c.211].

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності