Перегляд стратегічних альтернатив та вибір інноваційної стратегії
управління інноваційний стратегія
Тепер проаналізуємо стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії зростання ТзОВ ТВК «Львівхолод». Застосуємо один з формальних методичних прийомів перегляду стратегічних альтернатив, запропонований американськими вченими А. Томпсоном і А. Стріклендом, який ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (рис. 9). Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.
СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 9, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої організації, яка відчуває брак ресурсів і знань, доцільно об'єднатися з іншою організацією цієї або ж іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним із обґрунтованих варіантів для слабкої організації, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Можна також розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфери як стратегічну альтернативу. Якщо ж жодний з перелічених варіантів не дасть очікуваного результату, то слід обґрунтувати варіант скорочення організації, іноді навіть самоліквідації.
Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання (див. рис. 9, II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.
Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 9, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.
СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 9, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.
