Методи стимулювання персоналу
. Управління по цілям. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, сприятливому рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу й т.і.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.
. Збагачення праці - ця система більшою мірою ставиться до неекономічним методам й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності в визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цьому додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.
. Система участі в цей час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливішим проблемам виробництва й управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).
У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й стратегії стимулювання персоналу. Варто пам'ятати, що основним складати ефективного стимулювання праці є стимулювання працюючої людини. У підрозділі, де люди тісно взаємодіють, добре знають один одного, при використанні стимулів повинні ураховуватися й потреби, і інтереси особистості, і навіть характер, образ життя, прихильності й звички. Тоді стимул буде по-справжньому діючим, личностно значимим.
Матеріальні й моральні стимули тільки в тому випадку приводять до підвищення продуктивності праці, коли вони відповідають основним мотивам, що лежать в основі діяльності й поводження особистості. Перш ніж запропонувати людині стимули до праці, треба усвідомити, які мотиви або стратегія мотивів лежать в основі його активності в трудовій сфері, у вільне від роботи час, у побуті.
Оскільки мотиви, пов'язані із задоволенням соціальних і духовних потреб, надзвичайно різноманітні, те, природно, і стимули, їм відповідні, тільки в тому випадку зможуть виконати роль, що активізує, коли також будуть різноманітні, представлені у великому наборі. Тут багато чого залежить від керівника. У першу чергу від того, наскільки він уважний до формування цінностей, цілей, суспільної думки трудового колективу,тобто наскільки уважний до його соціального й психологічного розвитку. В цього зв'язку важливо надати кожному члену колективу можливості для всебічного розвитку, для самореалізації себе як особистості в трудовий й суспільної діяльності колективу. Ніж більш духовно розвинені люди, чим різноманітніше їхні соціальні потреби, чим більшою мірою вони колективісти, тим разнообразней і динамичней повинні бути морально- психологічні стимули. Важливо, щоб стратегія стимулів не відставала від духовного й соціального розвитку людей. Для соціально й духовно нерозвиненої особистості коло морально- психологічних стимулів обмежений, вузький, вплив їх украй хитливо, зв'язано значною мірою з емоційним станом, міжособистісними відносинами, у які особистість включена. Сильний вплив на їх ефективність роблять такі явища групового життя, як слухи, переоцінка правдивості одних джерел інформації й недовіра до інших.
Все це може в значній мірі утруднити використання морально- психологічних стимулів, особливо якщо керівник не приділяє належного уваги виховній роботі в трудовому колективі [62,c.52-62].
Моральне стимулювання здійснюється за допомогою знаків і символів відмінності (до них ставляться нагороди, пам'ятні подарунки), оголошення подяки, розповіді в пресі про трудові відмінності особистості або колективу. Все це випробувані засоби морального стимулювання, якими необхідно широко користуватися.
Однак люди мають потребу в підтвердженні позитивного відношення до їхньої праці щодня. Тим часом названі вище моральні стимули не дозволяють у повної мері задовольнити таку потребу. Головне місце в моральному стимулюванні повинне бути відведене повсякденному усному заохоченню.
