Системи мотивації праці в ринкових умовах
На мій погляд, у такій таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. У противному випадку, ентузіазм від похвали – продукт швидкопсувний.
Сталін не даремно говорив, що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.
Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).
Говорити про Японію можна багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років, виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських менеджерів. [16; 194]
