Обґрунтування системи стимулювання персоналу підприємства

Базова ставка може враховувати внесок персоналу в досягнення мети компанії, але цей підхід частіше за все надаватиме набагато меншу мотиваційну дію, ніж якщо використовувати ще і додаткове стимулювання. Особливо це торкається персоналу, безпосередньо створюючого споживацьку вартість: фахівців по роботі з клієнтами, продавців, маркетологів, виробничників. При оплаті праці бухгалтерів, адміністраторів і інших співробітників, що виконують підтримуючі функції, перевагу, як правило, віддається базовій ставці. Крім того, і технічно використовувати базову ставку як методу стимулювання досить важко: її розмір не може варіювати в широких межах (тоді як премії або бонуси можуть більш ніж в 2 рази перевершувати базову ставку).

Ці очевидні речі іноді виявляється достатньо важко реалізувати. Ефективність додаткової винагороди залежить від безлічі чинників, основні з них відображені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Фактори ефективності додаткової винагороди

І. Прозорість і чіткість системи.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю і можливістю отримати гідну винагороду. Для цього використовують оцінні індикатори, які служать не тільки орієнтиром для працівника (чого я повинен досягти, що від мене чекають), але і роблять систему винагороди абсолютно прозорої.

Працівник знатиме, що якщо він досягне показників А, В, С як мінімум на 90% і успішно пройде атестацію на відповідність що пред'являються до нього вимог, то він може розраховувати на премію у розмірі 150% від суми окладу.

Працівник повинен чітко знати, на яку суму він може розраховувати. Незнання неприпустимо з погляду мотивуючої дії винагороди.

Слід мати на увазі, що одного разу завищена винагорода може сформувати у співробітника новий, більш високий рівень домагань до винагороди, деколи, за ту ж саму працю, що і звичайно. Психологи не рекомендують знижувати цей сформований "поріг" матеріального стимулювання, яким би високим він не був.

ІІ. Ув'язка з результатами роботи компанії.

Нелогічно продовжувати виплачувати премії, коли компанія опинилася в складному фінансовому положенні. Так само помилково завищувати додаткові виплати абсолютно всім, коли компанія успішно закінчує фінансовий рік.

ІІІ. Своєчасність.

Кращу дію надаватиме премія, що послідувала безпосередньо після здійснення винагороджуваної дії або відразу після досягнення необхідного результату. Щомісячні премії краще, ніж щоквартальні, а квартальні краще річних.

Так, наприклад, перехід більшості зарубіжних фірм на щотижневу оплату праці пояснюється, перш за все, необхідністю дотримання принципу мінімізації розриву між дією і його оплатою. Крім того, це дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, оскільки більшість людей вважає за краще "краще менше, але відразу".

Невдалим прикладом з погляду своєчасності можна назвати достатньо поширений підхід, відомий як "участь в прибутках" - коли за підсумками звітного періоду частина прибутку компанії розподіляється між її персоналом у формі премій. Частіше за все премії виплачуються або раз на рік, або раз на квартал. А тривалий період часу, протягом якого співробітникам доводиться чекати винагороди, поза сумнівом знижує його мотивуючу дію. Та все ж більшою мірою це відноситься до крупних і середніх компаній (чисельністю більше 50 чоловік).

Схеми участі в прибутку добре сприймаються менеджерами і фахівцями високого рівня, оскільки їх рішення і дії значно впливають на результати роботи компанії. І якщо більшість систем винагороди направлена на визнання і виділення індивідуальних якостей і досягнень співробітників, то "участь в прибутках" - на визнання взаємних інтересів, коли працівники реально зацікавлені в економічному успіху свого працедавця.

ІV. Публічність

Стимулююча дія винагороди набагато слабше, якщо про винагороду нікому не відомо. Хоча це і здається очевидним, але в деяких ситуаціях може виникнути питання про внутрішню справедливість, порушення якої, особливо в нашій системі, може негативно впливати на внутрішньокорпоративний клімат.

Варто відзначити, що нерівність усередині організації - це не завжди негативна тенденція. Досвід упровадження різних систем оплати праці, особливо в торгових компаніях, показує, що мірилом їх успішності є розшарування на багатих і бідних. Одні співробітники, оцінивши можливість запрацювати, починають проявляти активність і "багатішати", інші - критикують нову систему і міркують про недосконалий пристрій міри взагалі і їх фірми зокрема, пропонуючи при цьому "по справедливості" перерозподілити клієнтів.