Обґрунтування системи стимулювання персоналу підприємства

V. Досяжність.

Люди повинні розуміти, що у них є реальна можливість отримати винагороду. Так само як Нобелівська премія служить стимулом лише для провідних вчених з світовим ім'ям і ніяк не надихає на подвиги інших, так і обіцянка величезних преміальних не буде стимулом для персоналу, якщо за цим стоятиме "надхмарна мета". Ясно, що "надхмарність" в кожному випадку різна.

VІ. Індивідуальне стимулювання.

Індивідуальне стимулювання використовується, як правило, організаціями, де поставлена задача концентрації зусиль на першочерговому досягненні короткострокової мети.

приклад індивідуального стимулювання можна привести популярний в нашій країні підхід - виплата комісійних. Як правило, це формалізована програма преміювання, де розмір винагороди пов'язаний з досягненням певного об'єму продаж. Відразу слід обмовитися, що така система в більшості випадків неефективна, оскільки не сприяє досягненню загальних фінансових показників компанії. Причина в тому, що таким чином стимулюються зусилля персоналу по залученню нових клієнтів в збиток утриманню старих, деколи мають стратегічне значення для компанії, або в збиток навчанню. Тобто виділяється тільки один, найважливіший з погляду керівництва показник - в даному випадку об'єм продаж, а решта показників ефективного бізнесу залишається в тіні.

VІІ. Групове стимулювання.

Акцент тільки на індивідуальне стимулювання не підходить процесно-орієнтованим компаніям, в основі роботи яких - не окремі операції, а процес, де результат досягається завдяки зусиллям групи (команди) і де особливо важливе значення мають горизонтальні комунікації. Акцент на індивідуальному стимулюванні створить в такому колективі зайве конкурентне середовище, і це може негативно позначитися на співпраці, ефективності внутрішніх комунікацій, передачі досвіду і знань.

Саме тому винагороджуватися повинне досягнення мети, поставленої перед всією групою, її внесок в досягнення загальнокорпоративної мети, зусилля співробітників по наладці ефективної роботи команди і т.п. До зведення персоналу доводиться, що компанії важливо не стільки то, як працює кожна конкретна людина, скільки то, чи досягається мета всього бізнес-процесу (тобто наскільки ефективно працює група фахівців, задіяних в даному процесі). А оскільки група фахівців - зовсім не обов'язково один відділ, колективне стимулювання сприяє руйнуванню бар'єрів між підрозділами, об'єднанню зусиль людей, обміну різноманітними знаннями і навиками, необхідними для досягнення мети бізнесу.

Команди і робочі групи можуть бути різного розміру (залежить від складності процесу), проте слід пям'ятати, що ніж більше за розміром підрозділ охоплюється колективною системою винагороди, тим буде меншою дія мотиваційного аспекту. Крім того, колективну систему оплати праці можна об'єднати з індивідуальною.

VІІІ. Матеріальна і нематеріальна винагорода: що вважати за краще.

Чому, власне, йдеться тільки про матеріальні виплати, адже в країнах з розвинутою економікою всю більшу кількість компаній поступово скорочують частку матеріального стимулювання у вигляді виплачуваної заробітної платні і збільшують нематеріальні заохочення. В більшості процвітаючих фірм заробітна платня не перевищує 70% загального доходу працівника. В той же час для значного числа українських підприємств і фірм (те ж можна сказати і про решту країн СНД) характерна більш висока частка грошової винагороди.

Вважається, що по своїй природі матеріальні і нематеріальні форми стимулювання рівноцінні. Ступінь їх дії залежатиме від рівня розвитку економіки, традицій суспільного устрою, а також матеріального положення, статі і віку кожної конкретної людини. Відомо, наприклад, що молодь віддає перевагу матеріальному стимулюванню.

Таблиця 3.3

Матеріальні і нематеріальні форми стимулювання праці