Організація взаємодії і побудова структури організації

) менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще за нього;

) менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

) менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має ряд переваг:

підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

керівник вивільнюється від виконання другорядних, рутинних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація. Практична реалізація делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямами:

. Перерозподіл функцій між членами керівництва організації (підприємства), тобто між менеджером та його заступниками. Основна мета - вивільнити менеджера від участі у розгляді і вирішенні питань, які можуть і розв'язати його заступники. Розподіл функцій з вичерпною повнотою відбивається в наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних менеджерів.

.Передача вищим керівництвом частини своїх функцій і прав менеджерам лінійних і функціональних підрозділів середнього і оперативного щабелів управління. Для цього коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов'язки і права їх менеджерів.

.Перерозподіл функцій між членами адміністрації, тобто лінійними і функціональними менеджерами; їх заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого. Для цього уточнюються посадові інструкції працівників.

.Тимчасове надання працівників певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання завдання та ін.

.Стимулювання працівників, які в ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за виконання раніше не передбачених робіт і операцій.

.Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа. У ряді випадків цій особі надається право оперативно розв'язувати всі питання, що перебувають у віданні організації (підрозділу).

.Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їх компетенції, обмеженої посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі організації (право менеджерів підрозділів у межах їх компетенції здійснювати листування від імені організації).

Відсутність широких повноважень апарату управління призводить до такої небажаної ситуації, коли всі рішення приймає тільки перший керівник.

Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності від підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхні функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; вибирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі повинні бути впевнені в тому, що в будь-який момент їм з боку менеджера буде надана допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підлеглих, посилить довіру до менеджера, а також надасть йому змогу здійснити контроль, одержати інформацію про дії підлеглих.

Слід об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Можливі помилки, особливо на початкових етапах самостійної роботи, і сприймати їх слід як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а повторення їх, що свідчить про недосконалі методи контролю, неправильне оцінювання ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу.

Як уже зазначалось, делегування повноважень не знімає з менеджера відповідальності за результати роботи, за те, що і як роблять його підлеглі.

Вміння брати на себе відповідальність - важливий елемент готовності менеджера до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендації, недостатньої інформації, коли велике значення мають інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.

Основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

.Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впев-неності у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм роботу. Можна також передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.