Аналіз роботи з персоналом
Збільшення кількості працюючих з вищою і середньо-спеціальною освітою пояснюється постійним проведення на підприємстві заходів по підвищенню кваліфікації кадрів.
У приведеному нижче переліку показані способи економічного стимулювання різних груп персоналу на ТзОВ "Рубікон":
Торгова група
Індивідуальні комісійні з об’ємів продажів
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік
Групова система пайової участі в прибутку
Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники
Групова відрядна система оплати праці
Премії за дострокове завершення роботи
Премії за понаднормову роботу
Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар
Винагорода за понаднормову роботу
Загальна схема пайової участі в прибутку
Підвищення до керуючим офісом
Керуючим виробництвом
Винагорода за понаднормову роботу
Частина групової виробничої премії
Загальна схема пайової участі в прибутку
Пропозиція про пайову участь у бізнесі
Висновки
Для того, щоб домогтися мотивації, керівник повинний забезпечити наявність не тільки гігієнічних (утилітарних, матеріальних), але і мотивуючих (моральних, соціальних, психологічних) факторів. Тому теоретикам і практикам здавалося логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність.
Багато організацій намагалися реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм «збагачення» праці, перебудовуючи роботу і розширюючи її так, щоб вона приносила більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю: йому дають відчути складність і значимість справи, що доручається, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що він виконує окрему і цілком самостійну роботу.
Практичні дослідження показують, що той самий фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Тому такий підхід, на жаль годиться не для всіх людей і ситуацій. Зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.
На ТзОВ "Рубікон" продуктивність праці, як основний показник мотивування трудових ресурсів, протягом аналізованого періоду постійно збільшується з рівня 29,72 тис.грн./чоловік у 2006 році до 35,40 тис.грн / чоловік у 2008 році.
Соціальний розвиток працівників дасть високу мотивацію за рахунок самої роботи, високу якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, сприятиме формуванню у працівника позитивного ставлення до підприємства, а отже сформується сприятливий організаційний клімат на підприємстві. Соціальний розвиток працівників також приведе до зниження кількості прогулів і зменшить плинність кадрів. Сформується позитивний імідж підприємства як у внутрішньому так і в зовнішньому середовищі.
