Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

Слід зазначити, що в питанні винагороди, керівник підприємства має заохочувати всіх працівників, які займаються просуванням товарів на зовнішні ринки [35]. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам контракту, в разі досягнення успіху на міжнародному ринку повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники відділу зовнішньоекономічної діяльності.

У пошуках відповіді на питання “якою ж має бути ідеальна робота з погляду працівника”, була розроблена загальна модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема. Вона включає такі параметри [39]:

. Розмаїтість умінь і навиків. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота потребує різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різноманітних навиків і талантів персоналу. Тут рекомендується робити акцент на індивідуальність. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про виключну цінність даного навику в робітника. Такий підхід як правило стимулює робітника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

. Цілісність роботи. Важливо, щоб працівник відчував свій внесок у глобальну справу. Наприклад, роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі вкладати в коробку, а потім коробку відносити до місця призначення. Так працівник робиться відповідальним за підготування сировини. Проте важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

. Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, затягуючи гайки гальмових устроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою та захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно зазначити кінцеві цілі завдання, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

. Автономія. Характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не буде почуття “власності” на роботу. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів. В питаннях автономії необхідно враховувати правила делегування.

. Зворотний зв'язок забезпечує одержання робітниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Розширяючи фронт кожної роботи, щоб робітник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, менеджер підвищує автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому робітник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, чим якби йому хтось інший зазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Зворотний зв'язок буває внутрішній - що йде від самої роботи та зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їхню якість, а також у випадку привселюдної похвали. Вірний засіб стимулювання першого зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, без вказівок на шляхи їхнього досягнення. Інший засіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить робітнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться. Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв’язку, тобто, коли робітники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Але тут слід зазначити, що працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Тому негативна оцінка має чергуватися з позитивною. Отже, засоби поліпшення мотивації об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та нематеріальне стимулювання.