Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін

Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:

) високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим «старша» фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;

) високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;

) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають.

Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності [4, 155]:

а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);

б) щодо пристосування до нових умов (немолоді робітники можуть відчувати складність пристосування до нових вимог);

в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).

При цьому змінам сприяють такі чинники:

) кадрові зміни. Кадрові зміни безумовно сприяють організаційним змінам, оскільки новим керівникам підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;

) зміни в технології або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:

• формі пасивній, яка виражається у прихованому неприйняттю змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);

• формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Визначають безліч причин опору змінам, з яких найбільш важливими є:

• Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;

• Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.

• Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.

• Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.

• Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;

• Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.

Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 2.1. Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути «біографічний» підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.