Управління стратегічним потенціалом підприємства

. Освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу.

Підприємство, використовуючи свої ресурси і компетенції, шукає нові можливості або ринки, де можна було б їх прибутково використовувати. Головною проблемою за такої орієнтації часто є дефіцит ринкових ноу-хау, що ускладнює реалізацію товарної стратегії, створює труднощі у формуванні ефективної збутової мережі.

. Створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків. Цей шлях є найважчим, оскільки підприємство, не знаючи специфіки нового ринку, змушене розвивати компетенції, які можуть забезпечити йому довгострокові переваги над конкурентами. Така практика пов'язана з великими ризиками, а тому може бути виправдана лише тоді, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Ним, як правило, є ринок, що зароджується, на якому новий постачальник товарів і послуг не відчуває тиску з боку конкурентів. Однак ця орієнтація не виправдана, якщо ринок не має високого потенціалу зростання, оперування на ньому приховує великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують йому експансивної (лат. ехраnsіо - розширення, поширення) поведінки.

Система реалізації стратегічних програм (планів). У межах цієї системи відбувається конкретизація, підготовка до здійснення усіх завдань і заходів, намічених у системі планування, а також перевірка їх ефективності. Завдання системи реалізації полягає у створенні стратегічного потенціалу успіху і перетворенні його на стратегічні фактори успіху. Йдеться про практичну перевірку на ринку стратегічного потенціалу успіху підприємства, з'ясування того, як сприйметься товар чи послуга споживачами.

Позитивні дані є підставою для націлення менеджменту підприємства на забезпечення стратегічних факторів успіху, а через якийсь час - і довгострокового успіху підприємства. Схематично послідовність цих етапів відображено на рис. 1.9.

Рис. 1.9 Модель перетворення потенціалу успіху на стратегічні фактори і довгостроковий успіх підприємства

Реалізація кожного із цих завдань має свої особливості [38]:

. Створення і збереження стратегічного потенціалу успіху. Ця робота тісно пов'язана з налагодженням організаційного навчання, адже на динамічних ринках здатність до швидшого, ніж у конкурентів, навчання є дуже ефективним джерелом стійких конкурентних переваг. Це навчання може відбуватися в адаптивній формі (організація навчання відповідно до сформованих на підприємстві уявлень) і генеративній (відмова від звичних підходів, націленість на створення нових моделей мислення).

. Перетворення стратегічного потенціалу на фактори успіху. Щоб розраховувати на успіх, підприємство повинне трансформувати відповідні ринковим шансам компетенції на ринкові конкурентні переваги. Ці переваги можуть забезпечити успіх лише в тому разі, якщо вони позитивно впливатимуть на рішення клієнтів щодо придбання товарів чи послуг підприємства, внаслідок чого і створюватимуться стратегічні фактори успіху.

Здатність перетворювати внутрішньофірмовий потенціал на конкурентні переваги пов'язана з ринковою орієнтацією підприємства і необхідністю досягнення потрібних результатів у конкурентній боротьбі. В різних галузях економіки вона виявляється по-різному. Наприклад, для виробників засобів виробництва (важке машинобудування) ринкова орієнтація вимагає скорочення відстані до клієнта, що дає змогу оптимізувати витрати на транспортування та відрядження для сервісного обслуговування. А підприємства харчової промисловості, навпаки, намагаються розвивати збутову мережу, підвищувати якість продукції, асортимент тощо.

Система контролю за реалізацією стратегічних програм (планів) забезпечує оцінювання існуючої стратегії підприємства. Щоб вчасно розпізнати зміни на ринку і пов'язані з ними небезпеки, необхідно постійно перевіряти придатність стратегічних планів. При цьому важливо правильно оцінити, наскільки прийняті в минулому рішення можуть бути ефективними в очікуваному розвитку ринкової ситуації.

Особливе значення має стратегічний контроль, спрямований не так на виявлення допущених у минулому помилок, як на пошук нових рішень і конкретних коректив курсу в майбутньому. З цього погляду стратегічний контроль охоплює такі елементи, як контроль передумов, контроль реалізації та стратегічний нагляд, кожен з яких має свої методи, інструменти і форми організації.

Отже, стратегічний контекст існує у діяльності кожного підприємства, і свідченням цьому є не лише наявність сформульованої стратегії, а й бачення цієї діяльності у перспективі. В іншому разі стає неможливим започаткування, успішне розгортання та функціонування будь-якого бізнесу.