Напрями підвищення конкурентоспроможності персоналу ХК «АвтоКрАЗ»

По-друге, те, що нормативи відрахування у заохочувальні фонди нараховуються у відсотках до фонду заробітної плати структурних підрозділів за штатним розкладом, а розподіл премій серед персоналу здійснюється за фактично відпрацьованим часом, тобто деяка частка коштів, яка залишається у підрозділу може бути використана керівництвом на додаткове преміювання робітників за трудові заслуги.

Для забезпечення об’єктивності щодо розподілу заробленого структурним підрозділом заводу заохочувального фонду між спеціалістами та службовцями, які входять до його складу, можна запропонувати матрицю багатоаспектної оцінки рівня результативності їх роботи. У матричних клітинках встановлено п’ять рівнів результативності роботи спеціалістів та службовців (мінімальний, низький, середній, високий, максимальний) з відповідними балами та критерії (ключові фактори), які характеризують результативність роботи: творче вирішення виробничих задач; особистий вклад у вдосконалення виробничих процесів; рівень якості роботи, яка виконується (відсутність браку, помилок, претензій щодо оцінки, планування, проектування та виготовлення продукції); впровадження нових технічних рішень; уміння працювати із сучасною оргтехнікою тощо. Для кожної професійної групи робітників матриця уточнюється та конкретизується з урахуванням специфічних особливостей роду діяльності (конструктор, технолог, економіст, маркетолог).

Результатами дослідження доведено, що з метою забезпечення високої трудової мотивації персоналу заводів важкого машинобудування організаційно-економічний механізм мотивації праці повинен постійно збагачуватися новими нетрадиційними формами та методами стимулювання підвищення зацікавленості робітників у нарощуванні конкурентоспроможності підприємства. Аргументовано, що арсенал конкретних форм і методів заохочення повинен буди досить великим для того, щоб урахувати усю сукупність їх потреб, інтересів і ціннісних орієнтацій та мотивувати зацікавленість робітників у вирішенні стратегічних задач інноваційного розвитку.

З цією метою запропоновано методичні підходи щодо доповнення традиційної системи преміювання робочих, спеціалістів, службовців та керівників за основні результати господарської діяльності такими нетрадиційними формами, як стимулювання робітників за реалізацію творчих ідей, ініціатив та укладення вигідних для підприємства контрактів; розробку та впровадження пропозицій і рекомендацій, які спрямовані на підвищення конкурентоспроможності продукції.

Системи заохочення робочих, які мають особисте клеймо та працюють з „Талоном якості”; застосування підвищуючих коефіцієнтів до діючих погодинних тарифних ставок робочих-верстатників на чистові роботи при виготовленні особливо складних операцій, робітникам, які отримали сертифікат відповідності кваліфікації за основною професією; стимулювання за своєчасну та якісну підготовку персоналу до роботи на високотехнологічному устаткуванні. З метою стимулювання виявлення та ліквідації надмірних витрат виробництва, вдосконалення конструкцій техніки та устаткування, які випускаються, підвищення їх ціннісних споживчих характеристик запропоновано включати до системи стимулювання робітників й таку форму заохочення, як освоєння та практичну реалізацію методів функціонально-вартісного аналізу щодо діагностики трудомісткості, матеріало- і енергоємності бізнес-процесів виготовлення складної наукоємкої продукції.

Одним з сильних трудомотивуючих стимулів є виплата робітникам премій-бонусів за результатами роботи за визначений період (квартал, рік). Рекомендовано в основу розрахунку премій-бонусів покласти такі ключові фактори: стаж роботи, професія, рівень кваліфікації, особистий трудовий вклад в загальні результати діяльності.

Доцільно встановлення спеціалістами надбавок до посадового окладу за знання та використання у практичній діяльності іноземної мови, що має особливу значущість для експортоорієнтованих підприємств.