Виконання стратегії головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики, найкраща практика, системи підтримки і винагороди
Менеджери мають остерігатися організаційних структур, які невиправдано дроблять стратегічно важливі види діяльності, що може привести до збільшення термінів виконання роботи, а нерідко і до невиправданих витрат.
Класичний спосіб координації дій організаційних одиниць фірми полягає у визначенні їхнього місця в ієрархічній структурі таким чином, щоб найтісніше зв'язані одиниці були підзвітні тій самій людині.
З метою об'єднання стратегічних зусиль взаємозалежних організаційних одиниць компанія може використовувати:
- координаційні команди;
- групи з виконання міжфункціональних завдань;
- систему взаємної звітності;
- неформальну мережу організаційних зв'язків,
а також робити упор на роботу в командах і кооперацію між відділами усередині фірми.
Фірми мають визначити, якою повнотою влади наділити менеджерів кожної організаційної одиниці (особливо це важливо вирішити відносно керівників дочірніх компаній і функціональних відділів), та установити для них границі прийняття рішень.
Останніми роками відзначається явний перехід від авторитарних багаторівневих ієрархічних структур управління до більш децентралізованих структур з меншою кількістю рівнів, при цьому робиться упор на розширення повноважень співробітників.
Цей процес базується на 2 принципах:
1 – право ухвалення рішення має бути передане на можливо більш низький рівень управління, здатний приймати своєчасні, обґрунтовані, компетентні рішення.
Децентралізація в такий спосіб вимагає, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку і належне виконання стратегії своїм підрозділом.
2 – співробітникам, які не займають керівних посад, має бути надане право обговорювати і вирішувати питання, що відносяться до їх роботи.
Дуже часто менеджери витрачають невиправдано багато часу, енергії та ресурсів на боротьбу з групами, що забезпечують функціональну підтримку, і з іншими внутрішніми бюрократичними структурами, відволікаючи свою увагу від стратегічно важливих для компанії операцій.
Передача неосновних видів діяльності для реалізації поза компанією дає їй можливість сконцентрувати всю енергію і всі ресурси:
- на тих ланках ланцюжка цінностей, що можуть створити унікальну цінність;
- у тих сферах, де фірма може стати кращою в галузі чи навіть у світі;
- там, де необхідно здійснювати стратегічний контроль над створенням головних переваг.
Дослідження підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з конкретними вимогами стратегії.
Як правило, нерозумно намагатися реалізувати нову стратегію в рамках старої організаційної структури.
Існують 5 формальних підходів до приведення структури у відповідність зі стратегією. Ці підходи розглядають:
1 – функціональну спеціалізацію;
2 – організацію за географічним принципом;
3 – децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління);
4 – стратегічні бізнес-одиниці (дивізіональна структура управління);
5 – матричні структури, що мають риси єдиноначальності і визначення стратегічних пріоритетів.
Кожен з типів організаційних структур управління має стратегічні переваги і недоліки і, як правило, вимагає додаткових формальних і неформальних організаційних заходів для того, щоб краще координувати роботу в цілому.
Жодна з базових організаційних структур не забезпечує цілком рішення задачі зосередження всіх трудових зусиль для підтримки реалізації обраної стратегії.
Деякі недоліки можуть бути усунуті шляхом використання 2 чи більше типів організаційної структури одночасно.
У багатьох компаніях на додаток до організаційної структури управління, що забезпечує виконання стратегії, необхідно створювати спеціальні координаційні механізми і забезпечувати «творчу дезорганізацію».
Найбільш широко застосовувані механізми, що доповнюють формальну організаційну структуру управління:
1 – проектні групи;
2 – групи з виконання міжфункціональних завдань;
3 – венчурні групи;
4 – незалежні робочі групи (на самозабезпеченні);
