Виконання стратегії головні переваги, реінжиніринг і структура, бюджети, політики, найкраща практика, системи підтримки і винагороди
5 – групи з реалізації процесу;
6 – менеджери по зв'язку з клієнтурою.
Не існує досконалої, чи ідеальної, організаційної структури. Усі базові структури мають свої сильні і слабкі сторони щодо стратегії.
Шляхи ліквідації роздробленості і зайвих накладних витрат:
1 – скласти загальну схему бізнес-процесу, включаючи зв'язки з іншими видами діяльності в ланцюжку цінностей;
2 – спробувати спростити процес, за можливістю виключаючи з нього окремі ділянки та аналізуючи можливість модернізації тих, що залишилися;
3 – визначити, які ділянки процесу можуть бути автоматизовані, розглянути питання про впровадження передових технологій, що можуть забезпечити нові можливості і виграш від високої продуктивності в майбутньому;
4 – оцінити кожну ділянку процесу (кожен вид діяльності) на предмет її важливості відносно стратегії; стратегічно важливі ділянки мають бути оцінені з погляду можливості стати кращими в галузі чи у світі;
5 – зважити всі «за» і «проти» щодо виведення за межі компанії тих видів діяльності, які не є основними і не роблять істотного внеску в організаційні можливості і створення головних переваг;
6 – розробити нову структуру для виконання видів діяльності, що залиши-лися; реорганізувати персонал відповідно до нової організаційної структури.
Перебудова, якщо вона грамотно здійснена, може дати величезний виграш у продуктивності й організаційних можливостях.
Виконання стратегії приводить менеджера до необхідності складання бюджету. Виконавець стратегії не тільки має передбачати, хто скільки одержить, але бюджет має також бути складений з метою одержання максимуму з кожної гривні. Очевидно, що організаційні одиниці мають потребу в достатній кількості ресурсів для виконання їхньої частини стратегічного плану.
Позбавлення стратегічно важливих організаційних одиниць фондів, необхідних для виконання їхньої частини стратегічного плану, може підірвати процес його виконання.
Нові стратегії вимагають істотного перерозподілу бюджету.
Зміни в стратегії, як правило, приводять до деяких змін у прийомах і методах роботи і керуванні внутрішніми процесами.
Процес зміни старого курсу розвитку на новий має бути розроблений і керований.
Добре продумані політики і процедури сприяють виконанню стратегії, несинхронізовані політики є бар'єрами для реалізації стратегії.
Висока відповідальність за пошук і прийняття кращих методів виконання роботи (найкращої практики) – невід'ємна частина ефективної реалізації стратегії, особливо якщо це стосується стратегічно важливих і великих грошових операцій, при яких краща якість чи виконання зниження витрат може бути трансформована в цілеспрямований імпульс до удосконалювання роботи.
Діяльність з виявлення, вивчення і здійснення кращих методів роботи послужила початком інтенсивного реінжиніринга (реконструювання
ділових процесів),
розробки програм постійного удосконалювання і загального менеджменту якості (ЗМЯ).
Визначення і використання найкращої практики – це постійний пошук, а не кінцевий результат.
Найкраща практика, ЗМЯ, реінжиніринг – усе це необхідно розглядати і використовувати як частину широкомасштабних зусиль з професійної реалізації стратегії.
Тільки стратегія може вказати, які дії необхідно починати і які задачі мають найбільше значення сьогодні.
Основні дії керівників можуть бути такими:
1 – видимі, визначені і тверді зобов'язання досягнення загальної якості та її постійного удосконалювання, включаючи якісне бачення і специфічні, вимірні якісні цілі;
2 – підштовхування людей до підтримки загальної якості шляхом введення різних організаційних програм:
- тренування службовців з питань якості;
- утворення і використання команд для зміцнення і розвитку індивідуальних здібностей;
- систематичне визнання і заохочення індивідуальних і командних зусиль;
- посилення роботи з попередження помилок, а не інспекції їх тощо;
3 – наділення службовців такими повноваженнями, щоб відповідальність за виконання основних послуг чи удосконалювання товарів знаходилася в руках виконавців, а не контролерів;
