Принципи та методи організації систем матеріального заохочення

На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечує справедливість із зовнішньої й внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:

1. Досліджуйте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору).

2. Визначите цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору).

3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.

4. Визначите розцінки на роботи кожного розряду за допомогою ліній зарплати.

5. Підкоректуйте тарифні ставки.

Існують дві популярні альтернативи традиційній оцінці праці: оплата, заснована на кваліфікації й оплата, що зложилася на ринку.

При оплаті, заснованої на кваліфікації, платять за широту, глибину знань і навичок, які можна використати, а не за роботу, що у цей час доручили.

Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної й чіткої посадової інструкції й потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, до деякої міри всі системи оцінки праці в чомусь формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни довідаються тільки для відносно малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються в порівнянні з ними.

От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.

По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.

Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.

Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.