Система та процес управління конкурентною поведінкою підприємства

Метою управління конкурентною поведінкою підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Процес управління конкурентною поведінкою підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства - вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентною поведінкою підприємства; реалізація стратегії конкурентної поведінки підприємства.

На основі опрацювання [18,19, 20] визначено 7 основних етапів розробки та реалізації стратегії підприємств зв’язку та зображено у додатку З.

Здійснимо коротку характеристику зазначених етапів:

. Визначення стратегічної цілі та постановка завдань: встановлення стратегічної цілі (мети) та постановки завдань здійснюється відповідно до можливих варіантів розвитку подій у компанії, а саме: усунення конкурентів, зближення з ними та самоусунення на вигідних умовах.

. Аналіз та оцінка середовища: здійснюється аналіз та оцінка внутрішнього, зовнішнього середовищ та потенціалу партнерських зв’язків, визначення чинників (причин) негативного впливу на середовище з метою розробки заходів щодо їх усунення.

Для аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній потрібне ретельне вивчення конкурентної боротьби, визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил [21].

Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1) ризик входу потенційних конкурентів: створює небезпеку прибутковості компанії (якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи) і залежить від висоти бар'єрів входу в галузь;

2) суперництво існуючих в галузі компаній: що виявляється під впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту, висоти бар'єрів виходу в галузі;

3) можливість покупців ”торгуватися ”: представляє загрозу тиску на ціни із-за потреб в кращій якості або сервісі;

4) тиск з боку постачальників: полягає в їх загрозі підняти ціни, вимушуючи компанії понизити кількість продукції, що поставляється, а, отже, і прибуток;

5) загроза появи товарів замінників: існування товарів, що повністю замінюють продукт - серйозна конкурентна загроза, що обмежує ціни компанії і її прибутковість. [22, с.89-94]

Висота бар'єрів входу зумовлює ризик входу потенційних конкурентів. Існують три основні джерела бар'єрів входу:

- лояльність до торгової марки покупців (вхідні компанії повинні перекрити це значними інвестиціями);

- абсолютна перевага по витратах (нижчі витрати виробництва забезпечують компаніям значні переваги, які важко придбати новим компаніям);

- економія на масштабі (ця перевага асоціюється з великими компаніями), пов'язана із зниженням витрат при масовому виробництві стандартизованої продукції, знижками при великих закупівлях сировини, матеріалів і що комплектують, зниженням питомих витрат на рекламу і т.д.

Бар'єри виходу формують умови суперництва існуючих в галузі компаній. Більш того, вони є серйозною небезпекою при падінні попиту в галузі: у даній ситуації з'являються зайві виробничі потужності, що веде до інтенсифікації цінової конкуренції, оскільки компанії скидають ціни, намагаючись використовувати потужності, що простоюють. Звичайно бар'єри виходу включають наступні обставини:

- інвестиції в устаткування, які не мають альтернатив використання, якщо компанія залишить галузь, їх треба списувати;

- висока фіксована вартість виходу із-за виплат робочим, що звільняються;

- економічна залежність від галузі: наприклад, якщо компанія не диверсифікована, вона вимушена залишитися в галузі. [23]

Також розрізняють види конкуренції за інтенсивністю: запекла, інтенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток. Слабка - більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою.