Система та процес управління конкурентною поведінкою підприємства

Крім цього для розрахунку повної конкурентоспроможності фірми також потрібно враховувати загально фінансові коефіцієнти. Загально фінансові коефіцієнти розраховуються на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

У практиці аналізу результатів діяльності фірми застосовується зведена таблиця фінансових показників, що включає коефіцієнти ліквідності, коефіцієнти стійкості, коефіцієнти ділової активності, коефіцієнти прибутковості і т.д. Однак для розрахунку конкурентоспроможності фірми можна обмежитися оцінкою структури балансу за наступними коефіцієнтами.

Коефіцієнт поточної ліквідності (КПЛ

) визначається як відношення оборотних активів, що знаходяться в наявності у фірми, (підсумок 2-го розділу активу балансу) до поточних зобов'язань фірми у виді короткострокових кредитів банків, короткострокових позик і різних кредиторських заборгованостей (підсумок 4-го розділу пасиву балансу).

Нормативне значення коефіцієнта - не менше 2.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (КЗВЗ

) визначається як відношення різниці власного капіталу (підсумок 1-го розділу пасиву балансу) і необоротних активів (підсумок 1-го розділу активу балансу) до фактичної вартості оборотних активів, що знаходяться в наявності у фірми, (підсумок 2-го розділу активу балансу).

Нормативне значення - не менше 0,1.

Таким чином, повна формула розрахунку конкурентоспроможності фірми буде наступною:

КФ = КМТК х КТЛ х КЗВЗ

Для кожного ринку продукту ідентифікуються найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти . Усі конкуренти поділяються на визначені групи в залежності від переваг, завойованих фірмами, і в такий спосіб установлюється їх роль у конкурентній боротьбі.

Для кожної групи конкурентів характерні конкретні концепції поводження на ринку. Для розподілу конкурентів на групи розглянемо шкалу групового ранжування конкуруючих фірм представлену у додатку Н.

Шкала являє собою відрізок, який відповідає визначеному коефіцієнту від -10 до 10. Він розбитий на п'ять проміжків, кожний з яких відповідає визначеній групі фірм, що розрізняються між собою рівнем конкурентоспроможності. Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентоспроможності (КФ). Для фірм - лідерів характерним поводженням є оборона.

Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми ,як правило, борють за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.

Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхні діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.

Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентоспроможності цієї групи лежить у діапазоні від +0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.

Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентоспроможності від -7 до - 10. Ці фірми приймають режим зовнішнього керування і проводять заходи щодо виходу з банкрутства чи проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються [3].

. Аналіз стратегічних альтернатив: проводиться аналітична оцінка стратегічних альтернатив з урахуванням стратегічної цілі та поставлених завдань. Методом оцінки вірогідної економічної дії кожної альтернативи на майбутнє компанії є розробка сценаріїв, в яких передбачено три варіанти розвитку подій:оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний.

. Вибір стратегії: Здійснення послідовних заходів відповідно до стратегічної мети, поставлених завдань, в межах ідентифікованих стратегічних альтернатив задля оптимального використання існуючого економічного потенціалу компанії.

Процес вибору стратегії проводиться відповідно до критеріїв вибору та із врахуванням обмежень процесу реалізації стратегії.

.Планування реалізації стратегії: розробка та затвердження розгорнутого плану втілення у реальність вибраної стратегії, з урахуванням термінів поетапної реалізації та очікуваних результатів.

. Реалізація стратегії: процес реалізації передбачає два напрямки: застосування адміністративних важелів (тактики, політики, процедур, правил); використання економічних важелів (формування бюджету, застосування системи показників, управління за цілями та ін.). Всі стратегічні рішення мають бути доведені до конкретних виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень та інших організаційних документів.