Кроскультурний менеджмент: предмет і завдання науково практичної дисципліни

За п’ятдесят років свого існування кроскультурний менеджмент пройшов значний шлях, що відбиває внутрішню логіку розвитку міжкультурних контактів в епоху глобалізації.

Спочатку, кроскультурний менеджмент виник як практична дисципліна. У його основу лягли практичні рекомендації, сформульовані для широкого кола керівників і менеджерів різного рівня з метою зниження економічних ризиків і втрат, пов'язаних з міжкультурними конфліктами. А втрати такого роду значні і істотні. Статистика по них мало відома і часто залишається в архівах компаній, проте навіть декілька прикладів можуть свідчити про їх масштаби. Перший комплекс проблем, з яким зіткнулися засновники кроскультурного менеджменту, був пов'язаний з труднощами, що виникають у менеджерів при тривалому перебуванні в іншокультурному середовищі, зокрема, під час відрядження в іншу країну або регіон.

По дослідженнях німецьких університетів, опублікованих в 90-і рр. ХХ ст., від 10 до 20% співробітників, направлених на роботу за кордон, достроково переривають відрядження, а близько 30% не виконує свої обов'язки з очікуваною ефективністю. Майже половина німецьких менеджерів, що працювали в США і Японії, скаржилися на проблеми взаємодії з персоналом, вказуючи в якості головної трудності мовний бар'єр, нерозуміння з місцевими співробітниками і менеджерами, а також проблеми адаптації до життя в чужій країні супроводжуючих їх членів сім'ї.

Робочий потенціал співробітників за кордоном знижувався більш ніж удвічі, причому ця втрата якості пояснювалася ними обстановкою конфліктності і відчуженості, в якій їм доводилося працювати. Підприємства продовжували нести втрати і після повернення своїх співробітників : майже 50% що відряджаються після повернення звільнялися, мотивуючи своє рішення неможливістю застосувати на старому місці придбаний ними за роки роботи за кордоном досвід. Економічний збиток компаній, що використали у свої міжнародні бізнес-стратегії міжкультурні технології, був значно нижчим. Економічні втрати відбуваються також при спробах створення філій або представництв в регіонах або країнах, культура яких значно відрізняється від культури країни походження. Як приклад можна привести діяльність компанії " Ашан", одного з лідерів ринку продуктових гіпермаркетів у Франції. Впродовж останніх років вона дуже активно просувається на український ринок і досить легко, як здається, здобувши успіху у українського споживача. Проте мало відомо, що рішення виходу на український та росийський ринки було прийняте після серії невдалих спроб "Ашана" вийти на ринки США, Мексики і Таїланду. З урахуванням відмінностей економічної кон'юнктури між цими країнами очевидно, що не останню роль в невдачах " Ашана" зіграла нездатність компанії адаптуватися до їх соціо-культурних особливостей.

Сьогодні кроскультурний менеджмент вирішує свої завдання на макро- і мікроекономічному рівнях. Зовнішнім рівнем застосування закономірностей і технологій ККМ є: участь в міжнародному розподілі праці (регіональна, національна специфіка); взаємодія бізнес-культур при міжнародних контактах (переговори, зовнішньоекономічна діяльність підприємства); створення мереж філій і представництв в іншокультурному середовищі (міжнародні, міжрегіональні, мережеві компанії); злиття і поглинання. На внутрішньому рівні, застосування закономірностей і механізмів