Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства
У післявоєнні роки управління підприємством практично кожне десятиліття зазнавало істотних змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставало завдання по-новому вирішувати питання досягнення цілей, по новому підходити до пошуку засобів виживання в конкурентній боротьбі. І кожний раз поняття стратегічності управління фірмою знаходило особливий зміст, часто діаметрально протилежний тому, який вкладався в нього раніше.
Стратегічність управління 50-60 рр. - це довгострокове планування виробництва продукції і освоєння ринку. Основним методом довгострокового планування була екстраполяція ключових тенденцій і факторів, що визначали специфіку розвитку організації в минулому, з деяким їх коригуванням на майбутнє.
В 60-70 рр. довгострокове планування в США і Західній Європі переросло в систему стратегічного планування. У визначеній мірі ця система стала відповідною реакцією ряду компаній на істотну зміну їх зовнішнього середовища, що виявлялось у насиченні ринків. В еволюції корпоративного управління стан переходу від моделі “закритої організації” до моделі “відкритої організації” пов’язують саме із стратегічним плануванням.
Розглядаючи теоретичні основи стратегічного аналізу і планування є доцільним вказати на загальне слабке місце в теоретичних конструкціях всіх цих моделей. Не одна з моделей стратегічного планування не звертається до основ бізнесу. Фактично вихідним пунктом аналізу і планування стратегії є констатація того стану, в якому опинився бізнес/організація без глибокого опрацювання причин цього стану. Для кожного стану є свій рецепт дій. Важливо виявляється тільки правильно оцінити стану бізнесу у визначеній параметрічній системі (позиціонувати бізнес), а потім обрати однозначно відповідну цьому положенню систему дій. Відповідь на очевидне і в той же самий час ключове питання стратегічного аналізу “Чому організація опинилась нездатною (або здатною) досягти кращого (або даного) стану ?” залишається як би за межами дослідження.
Відбувається це тому, що здатності, якими володіє організація і на яких вона будує свій бізнес, не находять відображення у “класичних” моделях стратегічного аналізу і планування. Адже саме відмінні здатності організації складають основу будь-якого її бізнесу: і поточного, і потенційного. На цю обставину звернули увагу класики теорії стратегічного управління ще тридцять років назад. Так, професор Гарвардської Школи Бізнесу Кенет Ендрю у 1965 році писав, що “стратегія вказує на той вид бізнесу, в якому компанія зможе конкурувати, головним чином, за допомогою такої концентрації своїх ресурсів, яка дозволяє їй перетворювати свої відмінні здатності у конкурентні переваги”. Тоді ж Ігор Ансофф відмічав, що “фірми повинні вміти уявити собі свої здатності, щоб вміти правильно оцінити структуру свого бізнес-портфелю і можливостей його диверсифікації. Це тим більш необхідно, так як іноді фірма може до кінця не усвідомлювати весь свій потенціал прибутку або навіть може нести значні витрати в одному виді бізнесу, тоді як могла б істотно досягти успіху в іншому”.
Основний недолік стратегічного планування, як визначеного переходу до проблеми майбутнього розвитку організації міститься в тому, що в майбутнє як і раніше переносились істотні параметри організації, що вже були задані її минулим. Залишався незмінним ключовий принцип управлінської ментальності, який реально домінував в її практиці: йти у майбутнє від минулого.
