Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства

Мал.1.3. Функція контролю в області створення потенціалу підприємства.

Рішення відносно створення потенціалу орієнтовані на майбутнє і тому базуються на прогнозах розвитку релевантних факторів. Подібні прогнози включаються в плани в якості передумов. Можна сказати, що будь-який стратегічний план фактично базується на сукупності передумов, які повинні постійно перевірятися на придатність у випадках можливих змін.

Мова йде в першу чергу про те, щоб завчасно виявити деградацію задіяного потенціалу і появу нового. Особливе значення мають передумови, обумовлені потребами клієнтів. Дуже важливі передумови, пов’язані із конкурентами, так як ресурси підприємства втрачають свою цінність саме під впливом їх активності. Нарешті, необхідна перевірка на спроможність і внутрішньофірмових передумов. На підприємствах із широко диверсифікованими програмами особлива увага приділяється стратегічним установкам загальнофірмового масштабу, які знову ж залежать від шансів на різних ринках.

Що стосується створення нового стратегічного потенціалу, то основна проблема полягає у тривалості процесу. Для своєчасного виявлення помилок і успішного здійснення стратегії доцільним є розбивка довгострокових цілей на короткострокові, тобто побудова своєрідної цільової траєкторії. При визначенні основних віх розвитку потрібно в кожному випадку встановлювати своє стану відносно конкурентів. В якості аналітичного інструменту тут можна використати порівняльний аналіз ланцюжка створення благ або метод найкращих галузевих показників, що дозволяє порівняти власний стратегічний потенціал з таким на інших підприємствах.

В рамках стратегічного контролю на підприємстві постійно повинен відбуватися так званий стратегічний нагляд - функція контролю без спеціальної спрямованості. На практиці стратегічний нагляд часто задумується в якості упереджувальних дій, які поряд із виявленням загроз дозволяють знайти нові шанси та забезпечити підприємству розвиток у відповідності із динамікою зовнішнього середовища. Оскільки події розвиваються не ізольовано один від одного, то велика увага приділяється з’єднанню інформації по окремим явищам. Найчастіше при цьому використовується метод сценаріїв, коли за допомогою гіпотетичної конструкції серії подій робиться спроба вникнути в їх причинно-наслідкові зв’язки.

Отже, аналізуючи спеціальну літературу можна дійти висновку, що чисельні спроби інтерпретації стратегічного потенціалу акцентують увагу на декількох його аспектах і не відображають повної картини цього поняття. Між тим з історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного, важливість поєднання яких підкреслюється в контексті його формування. Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший шлях до створення стратегічного потенціалу.

Розробка простого у використанні інтегрованого підходу - це предмет подальших досліджень. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтацією виявляються вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і в залежності від ситуації зовні і в середині підприємства.