Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства

Переконання в необхідності інтегрованої орієнтації в питаннях стратегічного менеджменту підтверджується також відомим методом аналізу сильних та слабких сторін підприємства у співставленні із шансами і ризиками у зовнішньому середовищі (SWOT-аналіз). Виходячи із цього концептуального стану, підприємство досягне успіху тоді, коли йому вдається використати свої сильні сторони у повній відповідності з тими шансами, які надаються оточенням.

Під ринковими шансами розуміється, наприклад, потенціал попиту, який не задовольняється пропозицією, що склалася на ринку. До пошуку шансів підприємство повинно підходити широко, не обмежуючись тільки аналізом можливих дій конкурентів.

Сильні та слабкі сторони підприємства зазвичай представлені його ресурсами та компетенціями, які у сукупності створюють потенціал для використання ринкових шансів, що надаються. Із поєднання специфічного для підприємства внутрішнього потенціалу з ринковим складається стратегічний потенціал, який слід розуміти в якості передумови успішної діяльності у віддаленій перспективі.

Обираючи методи управління стратегічним потенціалом, підприємство повинно усвідомлювати обмеженість свого впливу на ринковий потенціал. Наприклад, при вдалому збігу обставин воно може направити потреби клієнта в інше русло, задовольнити приховані потреби пропозицією нової продукції та послуг або уникнути конкурентної боротьби завдяки освоєнню нових ринків. Однак ці приклади свідчать, що ринковий потенціал у кінцевому підсумку не можна розглядати у відриві від специфічного для підприємства внутрішнього потенціалу. Суть справи в тому, щоб виявити ринковий потенціал за допомогою свого роду стратегічних засобів “раннього виявлення”, можливості ж його використання залежать від компетенції, ресурсів підприємства.

Тому головне завдання стратегічного управління в даній області полягає в організації власного потенціалу з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. Це загальне завдання можна поділити на два окремих завдання принципового значення. В короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції в ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає у розвитку нових ресурсів і компетенції, які б дозволили використати ринкові шанси.

Складність проблематики зумовлює необхідність збалансованого розподілення завдань в межах управління формуванням стратегічного потенціалу підприємства. При цьому слід виділити три основні системи, які повинні вирішувати різні завдання - планування, створення і контроль.

На системі планування лежить функція розробки стратегічної орієнтації підприємств на базі аналізу ринку і внутрішньофірмових ресурсів. В межах цієї системи визначається стратегічний потенціал, який необхідно задіяти в майбутньому з урахуванням довгострокових цілей. Підприємство повинно вирішити, чи потрібно намагатися шукати новий потенціал або додержуватись раніш наміченого курсу, тобто використати вже виявлений.

В роботах, присвячених систематизації можливих варіантів у галузі створення потенціалу, зазвичай виділяють чотири принципово важливих шляхи .

Орієнтація на існуючий внутрішньофірмовий потенціал на освоєних ринках. При цьому основну увагу підприємство концентрує на своїх сильних сторонах. Вочевидь, що подібна орієнтація викликає послаблення конкурентних позицій, особливо на динамічних ринках.