Управління формальними і неформальними групами

Забезпечення лояльності керівників. Вище керівництво звичайно намагається завоювати відданість керівного складу - начальників підрозділів, філій, відділів і бюро, або, іншими словами, домогтися їхнього самоототожнення з організацією. Керівництво робить це шляхом заохочення їхньої прихильності до організації: створює клуби керівників, відводить спеціально для керівників їдальні в установах, також значну роль відіграють офіційні обіди і конференції.

Заміна керівника «середньої ланки». Якщо домогтися лояльності голови підрозділу не вдалося, то установа може замінити його - і часом замінює - тим, хто їй відданий. Однак застосування цього методу має свої межі. По-перше, якщо трудовий колектив спромігся утримати лояльність колишнього керівника, він цілком може виявитися здатним і завоювати лояльність нового.

Переведення співробітників на інше місце роботи. Багатообіцяючим механізмом зміцнення лояльності членів організації та посилення їхнього ототожнення з організацією в цілому слугує практика частої зміни місця роботи співробітників у межах організації. Подібна практика, якщо її чітко й розумно дотримуватися, може привести до появи в організації значної кількості людей, які мають різноманітний досвід, а це сприяє самоідентифікації з більш великими структурними підрозділами, хоча немає жодних підстав уважати, що така практика цілком знищить відданість працівників неформальним групам.

Розміщення кабінетів. Ще один механізм впливу полягає в правильному розподілі кабінетів. Уже зазначалося, що службовці зустрічаються і встановлюють неформальні стосунки з тими, хто працює поруч з ними, частіше, ніж з тими, хто працює у віддаленні.

Визнання природних лідерів. Вирішальний адміністративний механізм контролю за груповою поведінкою - це виявлення природних лідерів і управління ними.

Обмін інформацією в організації. Процес обміну інформацією в організаціях умовно можна розділити на дві категорії: формальна і неформальна передача інформації.

У кожній організації існує деяка офіційна структура, за допомогою якої інформація передається за призначенням. Але ця формальна передача доповнюється великою кількістю інформації, джерелом якої є бажання і навіть нетерпіння працівників поділитися нею один з одним навіть тоді, коли це офіційно недозволено чи навіть заборонено.

Щодо нових напрямів розвитку неформальних груп, то насамперед - це розвиток альтернативних методів структурування груп. Основна увага приділяється програмам управління якістю.

Деякі з них спрямовані на стимулювання креативних ідей, інші - на мінімізацію впливу розбіжностей у статусі членів групи, на визначення часу виступів тощо. Розробляються ситуативні моделі дій менеджерів. Системи підтримки групових рішень передбачають використання комп'ютерних технологій. Це дозволяє переборювати комунікативні бар'єри, структурувати процес прийняття рішень і управляти груповими дискусіями. Основна умова успіху таких систем - інтеграція комунікацій, комп'ютерних технологій і процесу прийняття рішень.