Обгрунтування джерел та напрямків фінансування стратегічних перетворень

Як видно з таблиці 3.6., економія витрат на оплату праці з урахуванням включення витрат на рекламу (+11,2 тис. грн.) дозволить знизити загальний рівень витрат обігу до 39,3% (на 12,4%). Це в свою чергу позитивно вплине на зростання обсягу можливого прибутку. Розрахуємо його величину за допомогою методу прямого розрахунку:

Валовий доход пл. = 2438,5 х (0,69 + 0,1) = 1706,95 тис. грн.;

ПДВ = 406,4 тис. грн.;

Валовий доход без врахування ПДВ = 1706,95 - 406,4 = 1300,1 тис. грн.;

Прибуток до оподаткування = 1300,1 - 958,1 = 342,0 тис. грн.;

Чистий прибуток = 239,4 тис. грн.

Графічне співвідношення планових плказників ТОВ “Колір-Плюс” представлене на рис. 3.3.

Як видно з розрахунків, скорочення витрат на фонд оплати праці на 22% приведе до значного зростання суми чистого прибутку підприємства. У зв’язку з цим у ТОВ “Колір-Плюс” з’являється можливість фінансування і проекту вдосконалення системи інформаційно-аналітичного забезпечення за рахунок чистого прибутку.

Залишок чистого прибутку підприємства, що залишиться після зазначених стратегічних заходів доцільно спрямувати на реструктуризацію обігових активів, шляхом збільшення в загальному їх обсязі частки власних обігових активів. Це позитивно відіб’ється на фінансовій стійкості та платоспроможності ТОВ “Колір-Плюс”.

Ефективним бачиться і створення системи стимулювання персоналу на основі участі в прибутку, згідно з якою працівникам підприємства виплачувався б певний процент планового прибутку. Так, наприклад, при виконанні плану по прибутку на 100 - 110 % зверх плановий прибуток розподіляється у співвідношенні 30/70 (30 % працівникам, 70 % підприємству); при виконанні плану на 111 - 130 % співвідношення стає 40/60, прибуток більше 131 % розподіляється 50/50. Впровадження такої системи мотивації працівників дозволить компенсувати проведене скорочення обсягу фонду оплати праці та повинно сприяти загальній результативності підприємства.

Тож, здійснене обгрунтування джерел фінансування стратегічних заходів дозволило шляхом мобілізації та маневрування фінансовими ресурсами виявити резерви для підвищення ефективності діяльності підприємства та рівня його стратегічного потенціалу.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

В умовах лібералізації ринкових відносин та посилення внутрішньої та зовнішньої конкуренції, ледве не єдиним діючим важелем, що надає можливість оптимального вибору напрямку розвитку, є стратегічний менеджмент. Цей потужній інструмент в наслідок специфіки сучасного стану економіки України набуває особливої актуальності для розкриття резервів у використанні стратегічного потенціалу.

Закладаючи вже сьогодні можливості та здатності формувати конкурентну перевагу, організація працює на майбутній успіх. Управління стратегічним потенціалом підприємства є необхідною умовою успішного функціонування підприємства оскільки саме такий раціональний розподіл та маневрування обмеженими ресурсами фірми між елементами стратегічного потенціалу забезпечить максимальну ефективність його діяльності та стійке фінансове становище.

З історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного, важливість поєднання яких підкреслюється в контексті його формування. Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший шлях до створення стратегічного потенціалу. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтацією виявляються вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і в залежності від ситуації зовні і в середині підприємства.

Згідно з ресурсною концепцією, стратегічний потенціал підприємства являє собою систему взаємопов’язаних елементів системи ресурсів фірми, які повинні бути так розподілені між напрямками досягнення стратегічних цілей, щоб цей процес здійснювався з мінімальними витратами за означений термін. Виходячи з цього, однією з найважливіших цілей стратегічного управління є раціональний розподіл обмежених ресурсів підприємства між складовими його потенціалу. Тобто необхідно визначити, куди вигідніше спрямувати ресурси, в розвиток яких можливостей підприємства, щоб забезпечити високий рівень конкурентних переваг.

Узагальнюючи розглянуті методики, визначили слідуючі принципи кількісної оцінки стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства:

оцінки повинні відбуватися з точки зору досягнення стратегічних цілей організації;

оцінки повинні враховувати ступінь значущості кожного фактора (детермінантів “національного ромбу”) зовнішнього середовища у формуванні СПП;

оцінки повинні враховувати структуру стратегічного потенціалу по його елементам, видам і ступеня відповідності ресурсів принципу Паретто-ефективності;

оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього середовища, так і сукупний вплив всіх умов на створення відповідного рівня стратегічного потенціалу фірми (узагальнюючий показник).