Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ВП «РБУ»

У результаті аналізу динаміки й структури кадрового потенціалу

на підприємстві ВП «РБУ» можна зробити висновок від тім, що ступінь ефективності застосування трудових ресурсів досить висока. Але для більше ефективного використання трудових ресурсів на підприємстві ВП «РБУ» рекомендується створити комплекс стимулюючих мір.

На малих підприємствах в Україні методи мотивації мають ряд особливостей. Багато керівників будують систему мотивації тільки на зміні окладів співробітників. Тим часом, недооціненими залишаються інші стимули, зокрема можливості індивідуального планування робочого часу й виділення тимчасового ресурсу на вільний науковий пошук, зручні робочі умови праці, визнання, моральні заохочення успіхів, надання страхових, житлових послуг. Сучасний погляд на керування персоналом на основі стимулів заснований на п'ятьох критеріях, що одержали назву «SMART».

Відповідно до концепції керування персоналом існують три основних елементи, керуючих людським поводженням: минулий досвід (що робити), навички й здатності (як робити), мотиви - стимули - (навіщо робити). І хоча минулий досвід і навички й здатності є в якімсь ступені об'єктом керування, мотиви змушують шукати найбільш ефективні способи стимулювання працівників в організації. Існують чотири основних типи винагороди. Два типи винагороди працюють на заохочення поводження, інші два - на втрату інтересу до нього. Віддача В+ (1) з'являється тоді, коли люди одержують щось позитивне від виконання роботи. Це може бути як зовнішнім (подячні лист від керівництва, просування, додаткове преміювання й інше), так і внутрішньою винагородою (задоволення або гордість за виконане завдання). В+ є єдиним стимулом, що заохочує людей робити, тому що вони цього хочуть. А хочуть вони, тому що одержують за це щось коштовне. Друга винагорода, що підсилює поводження В- (2) (мал. 5) - це негативна винагорода. Воно спрацьовує тоді, коли людина робить що-небудь тільки щоб уникнути неприємностей.

Враховуючи результати оцінки досліджуваного підприємства області стимулювання праці можна дати наступні рекомендації:

1. Увести матеріальне заохочення у вигляді тринадцятої зарплати;

2. Увести гнучкий графік робочого дня;

. Підвищити зацікавленість у навчанні;

. Застосовувати програми збагачення праці;

. Визнавати цінність працівника для підприємства, надавати йому творчу волю;

. Інформувати працівників про соціальні виплати й пільги, їм покладених;

Як відомо, додаткові винагороди у вигляді так званої тринадцятої зарплати щорічно виплачується працівникам багатьох підприємств за результатами фінансово-господарської діяльності. Це досить ефективна форма мотивації. Знаючи про можливості одержання наприкінці року такої винагороди, працівники прагнуть до підвищення економічних показників фірми.

Але ця зарплата виплачується не просто так. Це було б невигідно для підприємства. Для кожного працівника, керівника, фахівця визначається й затверджується керівником кілька конкретних показників, що відображають ступінь його корисності для підприємства, які й впливають на розмір тринадцятої зарплати. Кількість цих показників повинне бути мінімальним: не більше двох позитивний, підвищувальний базовий посадовий оклад, і не більше двох негативних, що знижують розмір базового окладу.

Зникає зрівнялівка, її місце займають мотивація й стимулювання працівників до високоефективної роботи.

Позитивними показниками можуть бути:

· організація договору, що приніс підприємству прибуток;

· впровадження нової системи стимулювання, що дозволяє зацікавити працівників у більше продуктивній праці;

· закінчення вузу й інших.

До негативних показників можна віднести:

· зрив виконання договору;

· прогул і інших.

Після того як для кожного працівника визначені показники, потрібно встановити ступінь їхнього впливу на рівень винагороди у вигляді%, відповідно збільшуючи або зменшуючи базовий посадовий оклад (БДО).

Так, можна запропонувати наступний алгоритм введення тринадцятої зарплати.

1. Додаткова винагорода (тринадцята зарплата) виплачується один раз у рік керівникам, фахівцям і службовцям за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства.

. Розмір тринадцятої зарплати залежить:

а) від фінансового становища підприємства ;

б) від реального внеску працівника в кінцеві підсумки діяльності підприємства. За основу береться БДО працівника, установлюваний йому у відповідності зі штатним розкладом, що потім коректується залежно від досягнутих їм конкретних показників (позитивних і негативних).