Стратегічний контроль на підприємстві
Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинно встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне ставлення підприємства до довгострокового та короткострокового поглядом на ефективність.
Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу. Раніше говорилося про те, що цілі підприємства формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідному реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного контролю.
Система змін та відстеження параметрів.
Другим елементом стратегічного контролю є створення системи вимірювання і від ¬ злежування стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках з ¬ міряти їх не так вже просто.
Існує чотири можливі підходи до побудови систем вимірювання і відстеження. Перша система - це система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства. Тут можуть вимірюватися ціни на товари підприємства, ціни на акції підприємства і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів ¬ ділень підприємства. У цьому випадку окремим підрозділом (структурним одиницям) підприємства встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, на скільки вони виконують поставлені ним завдання. Третій підхід - це так званий бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються детальні процедури і правила поведінки та дії. При такому підході відслідковуються й контролюються не те, що отримано, а те, на скільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до вимірювання і відстеження стану параметрів підприємства базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в підприємстві. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів підприємства.
Порівняння і оцінка результату.
Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаного і, реальний стан гірше бажаного.
Четвертий, заключний елемент - оцінка результатів порівняння і прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що не буде суперечити цілям підприємства. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці підприємства. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.
Проведення коригування.
Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться переогляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, на скільки вибрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається пере ¬ огляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати підприємству. Може трапитися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє підприємству і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії підприємства.
