Методи управління підприємницьким ризиком
По-перше, власник компанії, як правило є її керівником, який безпосередньо займається її операційною діяльністю. Досконало розбираючись у виробничих питаннях, керівник компанії вважає, що він має повне уявлення не тільки про виробничі, але й про інші ризики, які постають перед його бізнесом, що призводить до переоцінки одних, та недеоцінки інших видів ризиків.
По-друге, обмежені фінансові ресурси малих та середніх підприємств не дозволяють доручити управління ризиками окремому підрозділу та залучати кваліфікованих фахівців для управління ризиками. Внаслідок цього компанія спирається на спрощену стихійно-інтуітивну модель управління ризиками, в рамках якої керівництво знає про основні ризики, пов'язані із поточною операційною діяльністю, проте, не формалізує цю інформацію в формальному документі - програмі управління ризиками.
По-третє, обмеженість ресурсів малого та середнього бізнесу потребує застосування максимально ефективної моделі управління ризиками, в якості якої виступає інтегральний ризик-менеджмент. Функції управління ризиками в рамках всього підприємства можуть виконуватися самим власником-директором підприємства, або його фінансовим директором.
Попередній досвід вивчення проблеми під час проведення семінарів з ризик-менеджменту показав, що підприємці ніколи не використовують спеціально розроблені програми та декларації управління ризиками. Вони про них нічого не знають та не вміють розробляти. Тому, враховуючи відсоток позитивних відповідей на питання анкети про наявність цих документів на підприємстві, можна певним чином проконтролювати достовірність отриманої інформації про стан застосування інтегрального та функціонального ризик-менеджменту.
Ствердну відповідь на питання про наявність програми управління ризиками дали 12,5% респондентів, та 10,1% з них заявили, що вони розробили декларацію управління ризиками. Виходячи із наших попередніх спостережень ці відповіді можна вважати неправдивими. Такий незначний відсоток неправдивих відповідей свідчить про те, що вищевикладені результати дослідження, які стосуються ступеню застосування інтегрального та функціонального підходів до управління підприємницькими ризиками, значною мірою є достовірними та не потребують суттєвого корегування.
З аналітичної точки зору перевірка гіпотези мала показати справедливість висунутого нами припущення про те, що в якості ознаки наявності управління функціональними ризиками підприємці вважають наявність виробничого, фінансового та інших конкретних планів дій в певній функціональній сфері. Детальний розгляд відповідей респондентів підтвердив висунуту гіпотезу.
Про це свідчить, зокрема, те, що майже 43% респондентів, на підприємствах яких відсутні фінансові плани, взагалі не займаються управлінням фінансовими ризиками. Зовсім інша картина на підприємствах де наявні фінансові плани - на них лише 18,1% ігнорують фінансовий ризик-менеджмент. Ще більш разючою є картина для тих респондентів, які в повному обсязі використовують управління фінансовими ризиками.
Перевірка за допомогою критерію хі-квадрат (р = 0,001) свідчить про можливість розповсюдити виявлену закономірність на всю генеральну сукупність МСП м. Києва. Зазначимо також, що ступінь кореляції між станом фінансового планування та мірою застосування фінансового ризик-менеджменту є слабкою (значення коефіцієнту Спірмена дорівнює 0,265).
Картина в випадку із виробничими та маркетинговими ризиками є ще більш контрастною, демонструючи в окремих випадках 5-ти кратну різницю в значенні часток окремих категорій респондентів. Виявлені залежності також мають слабку ступінь кореляції (значення коефіцієнту Спірмена дорівнює 0,305 для виробничого ризик-менеджменту та 0,333 для маркетингового) і можуть бути розповсюджені на всю генеральну сукупність МСП м. Києва.
Таким чином, з точки зору підприємців наявність плану для конкретної функціональної сфери діяльності означає те, що вони займаються управлінням ризиками в цій сфері. Ми продемонстрували справедливість цієї тези для виробництва, маркетингу та фінансів, проте, за нашою думкою, цей висновок є справедливим і для інших сфер. Ототожнювання планування із управлінням ризиками можливо пояснити тим, що при розробці планів обов'язково постає проблема ризиків, які можуть завадити його виконанню.
Наприклад, при підготовці плану маркетингу потрібно з'ясувати які із слабких сторін компанії і зовнішніх загроз створюють ризики для всіх видів маркетингової стратегії, - товарної, цінової, розповсюдження та просування, а також яким чином можна мінімізувати або повністю виключити вплив цих слабких сторін і загроз. В обов'язковому порядку розглядаються ризики і при розробці інвестиційних проектів. Існує багато критеріїв ризиків інвестиційних проектів, відповідно до яких виділяють ризики систематичні і несистематичні, зовнішні і внутрішні, передбачувані і непередбачувані тощо.
