Аналіз підходів до управління знаннями на ПАТ "Темп"

· аналіз не тільки отриманих результатів, але й умов, у яких вони були отримані, і дій, початих для їхнього одержання.

Навчання роботі із системою управління знаннями підприємства. Після впровадження будь-якої нової інформаційної системи неминуче виникає питання чи приживуться нововведення на підприємстві і чи не стануть працівники через якийсь час знову використовувати старі методи збору інформації. Ця проблема виникла й на ПАТ "Темп" після рішення керівництва про перехід до більш формального і чіткого управління знаннями в результаті змін у характері діяльності компанії.

Команда проекту, завданням якої було показати зв’язок між процесом управління знаннями і новою сервісною орієнтацією, почала широку навчальну кампанію серед співробітників. Навчання проходило в невеликих групах, яким спочатку пояснювали основні принципи управління знаннями, а потім демонстрували можливості нової системи. При цьому фіксувалися всі зауваження працівників, відповідно, у систему вносилися зміни. Цей проект мав великий успіх і тривав більше року. Співробітники оцінили, що технологія створена, щоб зробити процес пошуку інформації і доступу до колективних знань більш зручним і ефективним, тобто фактично процес підкорюється їх потребам, а не навпаки.

Навчання принципам роботи організації. Даний вид навчання тісно пов’язаний з використанням принципу прозорості в управлінні підприємством. У цьому випадку інформація виступає як вільний ресурс, не обмежений ніякими бар’єрами усередині організації. Кожний повинний усвідомлювати зв’язок між стратегією компанії й окремих задач співробітників і підрозділів. Аналіз роботи ПАТ "Темп" дозволив визначити три розповсюджені типи "табу" на доступ до інформації:

1. Передача інформації "зверху вниз". Обмеження на доступ до інформації, особливо фінансового характеру, при переході на більш низькі рівні організаційної ієрархії викликано розуміннями безпеки: інформація може бути неправильно використана чи передана конкурентам.

2. Передача інформації "по горизонталі". Саме тут спостерігається найбільше число "бар’єрів", що пов’язано з розподілом підприємства на функціональні підрозділи і т.п. Цим структурним одиницям часто приходиться конкурувати між собою - за ресурси, фінансування, робочу силу, матеріально-технічне забезпечення. Обмеження доступу до інформації обумовлені тим, що у "власників інформації" та інших співробітників немає стимулів до співробітництва, від чого страждає підприємство вцілому.

. Передача інформації "знизу нагору". Вищі менеджери отримують неповну чи недостовірну інформацію, у результаті чого процес прийняття рішень спотворюється.

Щоб піти на такий ризикований крок, як надання робітникам інформацію стратегічного і фінансового характеру, керівництво технополісу, ретельно зважуючи всі "за" і "проти", виробило наступну програму дій:

· оцінюється ефективність механізмів поширення інформації фінансового і стратегічного характеру серед співробітників (канали розповсюдження, повноваження працівників, чи досить фахівцям інформації, що вони отримують для прийняття рішень);

· визначається, що на підприємстві перешкоджає обміну інформацією (аналізується політика і процедури орагнізації);

· розробляються навчальні програми, що націлені на роз’яснення значення і характеру використання інформації фінансового та стратегічного характеру;

· розробляються експериментальні проекти, мета яких - стимулювання обміну інформацією та знаннями серед груп фахівців, діяльність яких має стратегічне значення для підприємства.

Навчання спільному використанню знань. Залучення менеджерів знань, що займаються інформаційним обслуговуванням фахівців ПАТ "Темп" багато в чому оптимізує роботу системи управління знаннями.

В організації створили спеціальний підрозділ інформаційної підтримки на чолі з генеральним менеджером по знаннях. У функції цієї служби входить дослідницька робота для груп, що обслуговують клієнтів, нагромадження і систематизація знань на основі досвіду підприємства, навчання співробітників обміну знаннями.

Завдяки високій кваліфікації цих співробітників у корпоративну базу даних включені матеріали тільки найвищої якості. Але для того, щоб це стало можливим, фахівці групи інформаційної підтримки багато чому вчилися один в одного. Колективна робота будувалася на основі відеоконференцій, електронних дошок оголошень.

Роль особистого спілкування як форми передачі прихованих знань, накопиченого обсягу інтуїтивно-практичних знань і майстерності дуже значна.