Методологічні засади управління розвитком торговельного центру

етап - оцінка значимості для підприємства кожного фактора внутрішнього та зовнішнього середовища. Для проведення цього етапу дослідження доцільно використовувати метод розробки профілю середовища.

Суть методу полягає в експертній оцінці впливу кінцевого фактора, виходячи з наступної шкали оцінювання:

важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

впливу на підприємство по шкалі: 3 - сильний, 2 - помірний, 1 -слабкий, 0 - відсутність впливу;

спрямованість впливу по шкалі: (+1) - позитивна, (-1) - негативна.

Отримані оцінки по кожному фактору заносяться до таблиці профілю середовища.

Інтегральна оцінка впливу фактора розраховується як добуток 3-х експертних оцінок.

Ранжування факторів, виходячи з інтегральної оцінки їх впливу, дозволяє встановити фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення і, виходячи з цього, заслуговують самої серйозної уваги, а також ті, які мають незначний вплив.аналіз не є методом, що гарантує підприємству отримання кількісної оцінки, повністю вільної від суб'єктивізму. Але навіть сам процес проведення SWOT-аналізу має беззаперечну цінність для усвідомлення стану, проблем та можливих перспектив розвитку підприємства, у тому числі його можливостей та передумов для подолання кризових явищ.

Отриманий висновок щодо загальної оцінки можливостей відновлення конкурентоспроможності підприємства може бути поглиблено за рахунок проведення портфельного стратегічного аналізу, метою якого є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики. Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності.

З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання. У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою.

Матриця „зростання - ринкова частка" або Бостонської консультаційної групи (БКГ). Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами: 1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку; 2) відносна частка ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка".

Побудова матриці БКГ. Визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення). Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР).

По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.

Отримане поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах.

Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.

Для кожної товарної групи (виду товарів) оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується доля ринку, що дозволяє ідентифікувати його положення в межах матриці. Для забезпечення наглядності отриманого результату кожна товарна група відображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає її питомій вазі в загальному обсязі реалізації підприємства.

Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики (додаток Є).

Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки: