Організаційно-методичні аспекти дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

В одних культурах більш ефективним вважається активний, і навіть агресивна людина, що добивається багатства, високого добробуту, користується успіхом у жінок і має багато дітей. В інших, високий статус задає відмова від мирських благ, мінімізація потреб.

Одні культури орієнтовані на зміну навколишнього середовища і залишають пам'ять про себе у величезних будівлях, каналах і знищених, вирубаних лісах, осушених болотах і культивованих пустелях. Інші, навпаки, прагнуть жити в гармонії з природою і максимально використовувати свої знання про неї, щоб її зберегти.

Дуже важко представнику однієї культури утриматися від критики інший, від використання звичних критеріїв оцінки ефективності. Адже за правилами і символами лежать певні ціннісні пріоритети. Ще важче буває утриматися від копіювання, спокуси перенести на іншу культурну грунт, те, що сподобалося за кордоном.

Такі спроби відбуваються постійно і призводять до несподіваних ефектів. Один з відомих прикладів описує спробу застосування такої практики в США. На початку 90-х. Американці були вражені ефективністю японської економіки і пробували перенести її принципи на свої підприємства. Для цього ряд корпорацій запрошували японських консультантів і давали їм карт-бланш на зміни. [10, c. 203-214]

В одній з компаній японський консультант повністю змінив просторові межі. Він зруйнував звичні для американських менеджерів "вигородки", закрив персональні кабінети топ-менеджерів і посадив всіх керівників компанії в одному великому залі. Всі опинилися на виду один у одного.

Логіка зрозуміла. Легко можна підійти до топ-менеджеру і задати питання, коли він вільний. Та й контроль над менеджерами середньої ланки постійний, безпосередньо візуальний. Але тільки виявилося, що американські управлінці так працювати не можуть. Їм потрібно особистий простір, яке можна обжити, зробити затишним і зручним. Вони зажадали, хоча б невисокі бар'єри, хоч якесь позначення меж. [14, c. 106-121]

Втім, як відомо, пізніше американський менеджмент взагалі відмовився від копіювання японської концепції керівництва, стало знову модним розвивати свої американські традиції в управлінні.

Подібні приклади дозволяють зробити висновок про те, що перенесення систем і практик з культури в культуру може призводити до мало передбачуваним результатам, надавати ефекти відмінні від тих, які наступають в тій культурі, в якій вони виникли.

До такого висновку приводить і аналіз досвіду роботи зарубіжних консультантів. Багато з них приїжджали і пробували працювати з бізнесменами. У 90-ті роки це було новим і модним досвідом, і на семінари за участю західних фахівців збиралося безліч учасників. Але найчастіше вони виявлялися розчарованими. А самі, відомі та успішні на Заході консультанти, говорять про те, що відчувають якийсь незрозумілий бар'єр, який заважає їм встановлювати контакт і домагатися в нашій країні тих же ефектів, що і в себе на батьківщині. [40,]

Про те ж свідчить і тепер уже досить численний досвід менеджерів, що пройшли навчання в західних бізнес-школах. Багато з них кажуть, що це було дуже цікаво, але отримані знання абсолютно не застосовні, не затребувані.

Німецький фонд Кербера протягом декількох років організовував і проводив навчання російських менеджерів у Німеччині, а потім відмовився від цього проекту.