Організаційно-методичні аспекти дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

Статистика свідчила про те, що 60% випускників залишалася працювати в Німеччині, а решта знаходили собі місця в Україні, але в основному у представництвах західних компаній.

Очевидно, що будь-які серйозні професійні знання і технології абстрактно інтернаціональні, Всесвітня, але управління передбачає велику питому вагу роботи з людьми, взаємодії і впливу, і тут культура має вирішальне значення.

[34, c. 68-79]

Корпоративна культура, в компанії формується з урахуванням трьох чинників, особистість керівника, сфера бізнесу і етап розвитку компанії. Американський соціолог Ч.Ханди з урахуванням аналізу низки найбільших американських компаній запропонував типологію, основу якої лежить розподіл влади й пов'язані із нею ціннісні орієнтації особистості, що зумовлюють специфічний характер відносини індивіда і організації, структуру організації та характер її діяльність в різних етапах її еволюції.

За цим критерієм Ч.Ханди виділяє чотири типи організаційної культури (як метафоричного висловлювання). Причому автор підкреслює, що культура не статична, а проходить всі ці станції у своєму формуванні.

.Силовая культура («культура Зевса»).

Силова культура формується переважно тоді, коли директор не просто керівником, а й господарем. Ця людина має мати особистісної силою, бути незмінним лідером. Найчастіше в такого керівника є поруч певна кількість особливо наближених співробітників. Лейтмотив взаємин у колективі - влада і жорсткий контроль.

Багато компаній на етапі формування мають саме такий структуру. Особливість такий культури у тому, що ця компанія дуже мобільна і легко пристосовується будь-яких змін над ринком. Щоправда є одне " але " - вся мобільність компанії прямо пропорційна мобільності самого лідера.

Проблема такий структури у тому, що є ліміт зростання компанії. Річ у тім, що людина, стоїть на чолі найчастіше хоче делегувати своїх повноважень. Якщо контролювати діяльність 30-60 людей більш-менш можливо, то, при більшій кількості співробітників це стає нереальним. Отже, прагнення зберегти владу у одних руках виробляє до стримування зростання організації.

[32, c.313]

За такого стану часто спостерігається велика плинність серед менеджерів середньої ланки. Що стосується цих працівників немає відповідності їх обов'язків й розширенні повноважень. Чимало працівників можуть брати участь у формуванні рішення з тому чи того питання, але приймають рішення все одно одна людина. Єдиний вихід на таку компанії - створити холдинг. Водночас у главі кожного сформованого ланки також стоятиме лідер, сильна особистість.

. Рольова (бюрократична) культура («культура Апполлона»).

Найхарактернішою для великих компаній, працівників досить стабільному ринку й котрі посідають тверді позиції у ньому. Відмітна особливість такий структури у тому, що це правничий та обов'язки абсолютно всіх співробітників чітко визначено й розписані. Люди хіба що вбудовуються в осередок.

Така культура жорстко обмежує людини. При доборі працівників враховуються й не так їх професіональні здібності, скільки ймовірність того, наскільки добре вони підійдуть під конкретні посадові інструкції. Така структура гарантує поступово зробити кар'єру, проте реалізація амбіцій співробітників виявиться неможливою, а прояв зайвої ініціативи буде недоречним. Понад те, співробітник, який не вписався у цю суворо регламентовану структуру, відторгається.