Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства

Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПП) нерозривно пов’язана із визначенням його конкурентного статусу (КС), адже конкурентний статус фірми характеризує передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги, а ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом, з іншого - сукупним впливом факторів зовнішнього середовища на умови досягнення цього рівня.

Інакше говорячи конкурентний статус фірми відповідає на питання:

чи достатньо розвинуті елементи стратегічного потенціалу, тобто чи забезпечені у повній мірі ресурсами всіх видів ’’здатності’’ підприємства для захоплення лідируючих позицій в галузі;

чи достатньо сприятливі і в якій мірі використовуються фірмою умови зовнішнього середовища.

Таким чином можна говорити про прямопропорційний зв’язок конкурентного статусу підприємства та його стратегічним потенціалом:

КСП= f(СПП) (1.1.)

В теорії стратегічного управління існують різні підходи до оцінки КС та СПП. Так, І. Ансофф визначає конкурентний статус, як рентабельність стратегічних капіталовкладень, що відкорегована на ступінь ’’оптимальності’’ стратегії фірми і ступінь відповідності потенціалу підприємства цій оптимальній стратегії. На цій основі І. Ансофф пропонує алгоритм для розрахунку показника КСП:

КСП= IF -IK x SF x CF

IO-IK SO CO , (1.2.)

Показники SF/SO та СF/СО можуть оцінюватися, на думку Ансоффа, як середньоарифметичні бальні оцінки (по шкалі від 0 до 1) ступеня відповідності факторів діючої стратегії або існуючих можливостей факторам оптимальної стратегії або оптимальним можливостям. Для визначення факторів стратегій і факторів можливостей І. Ансоффом пропонуються переліки типових факторів і характер їх впливу на зростання обсягів виробництва і рентабельність фірми.

Якщо КСП=1, то фірма зможе забезпечити себе виключно сильний конкурентний статус і буде однією із найефективніших.

Якщо хоча б один з показників (складових) КСП дорівнює нулю, фірма не отримає прибутку. Пропонуються наступні градації КСП:

0 КСП 0,4 - слабка позиція;

0,4 КСП 0,7 - середня позиція;

,7 КСП 1,0 - сильна позиція.

Проаналізуємо запропонований І. Ансоффом підхід з двох точок зору. По-перше, в якому випадку фірма має ’’нульовий’’ КСП. Це можливо (виходячи із формули) у трьох випадках:

коли стратегічні капіталовкладення фірми відповідають критичній точці;

коли відсутня будь-яка стратегія фірми;

коли фірма не має ніяких можливостей.

Що стосується першого стану (рівняння IF та IK), то це цілком можливий варіант. У відношенні другого і третього стану таке категоричне твердження про ’’нульову’’ фактичну стратегію і ’’нульовий’’ потенціал фірми навряд чи можна визнавати обгрунтованим, оскільки навіть ’’погана’’, нераціональна стратегія, а тим більше якийсь ’’бідний’’ потенціал у будь-якого підприємства є. Тож, найбільш вірогідним є критичний рівень капітальних вкладень. По-друге, як впливають на конкурентний статус підприємства фактори зовнішнього по відношенню до організації характеру. У запропонованій Ансоффом формулі оцінки КСП такий вплив не враховується. Безпосередньо, при виборі стратегічної зони господарювання фактори зовнішнього середовища впливають на вибір стратегії та напрямку формулювання потенціалу фірми, але як це вплине на конкурентну позицію організації із формули (1.2.) встановити не вдається, адже немає чіткого визначення поняття ’’оптимальна стратегія’’ та ’’оптимальні можливості’’ фірми. Крім того, І. Ансофф не розглядає в повній мірі вплив на конкурентну перевагу підприємства всіх факторів зовнішнього середовища, які М. Портер назвав детермінантами ’’національного ромбу’’.

В цьому аспекті доцільним бачиться розглянути методику оцінки СПП та КСП, запропоновану російським вченим А.П. Градовим, що поєднує позиції обох зазначених вище авторів з врахуванням життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ).

Складність такої оцінки полягає в тому, що по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні бути визначені параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на тому чи іншому етапі життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ). Наприклад, необхідно визначити, які параметри обладнання, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація робітників, характеристики приміщень і т.д. дозволять забезпечити підприємству на етапі зрілості конкурентної переваги реалізувати конкурентоздатні ідеї, що запропоновані персоналом фірми в області виробництва та просування оновленого товару на ринок, щоб попередити втрати конкурентної переваги через посилення конкурентних позицій суперників. Аналогічні характеристики ресурсів потрібно визначати по іншим елементам стратегічного потенціалу.