Аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс”

Багатоплановий характер діяльності фірми обумовлює існування певного переліку функціональних стратегій, що являють собою так званий “стратегічний набір“. Роль функціональних стратегій полягає у підтримці загальної бізнес-стратегії і конкурентоспроможності фірми. Такі стратегії на підприємстві розробляються в області виробництва, фінансів та персоналу.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення обладнання, основних елементів виробничого процесу, регулюванні заказів і т.д. Формування такої стратегії покладено на директора з виробництва. Втіленням виробничої стратегії є програма з виробництва, основними позиціями якої є:

технологія;

обсяги виробництва по окремим видам продукції;

асортимент;

закупівля сировини;

інноваційна діяльність.

Остання в основному спрямована на створення та розвиток унікальних властивостей продукції та розширення асортименту кондитерських виробів. Хоча інноваційна діяльність для забезпечення реалізації стратегії має велике значення, окрема функціональна стратегія в цій області не розробляється.

Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, планування майбутнього продажу, розподілення і контроль фінансових ресурсів. В межах цієї стратегії розробляється фінансово-економічна стратегічна програма та система прогнозних стратегічних балансів на 1 рік, на 2 роки, на 3 роки і т.д. Розробкою цієї стратегії займається головний бухгалтер .

За допомогою стратегії управління персоналом вирішуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, підтриманню такої кількості зайнятих на підприємстві і типів робочих місць, що відповідає ефективному веденню бізнесу. Втіленням такої стратегії є так звана “програма дій“, ключовими позиціями якої є:

відбір, розстановка та просування;

оцінка персоналу;

система винагороди.

Відповідальним за розробку такої програми є менеджер з персоналу (рис.2.2.)

Розроблені стратегічні документи надходять на розгляд до вищого керівництва і після його згоди затверджуються.

Важливо зазначити, що в розрізі конкретних основних позицій всіх функціональних стратегій розробляється система стратегічних вказівок і конкретних дій, які представляють собою так звані операційні стратегії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на окремих спеціалістів функціональних підрозділів, пропозиції яких роздивляються і приймаються лінійними керівниками, а потім затверджуються вищим керівництвом .

Стратегія в області маркетингу на фірмі не розробляється. І це є важливим недоліком. Вважається, що ця стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості фірми. Найважливішою стратегічною ціллю підприємства на даному етапі розвитку є зростання частки ринку. Хоча ціль є дуже привабливою, але вона складна для досягнення, бо передбачається, що підприємство повинно швидше розвиватись ніж галузь. Для цього необхідною умовою є глибоке розуміння ринку, для чого потрібні всебічні маркетингові дослідження, які вимагає і реалізація загальної стратегії підприємства (зосередження на основі диференціації). А цього аспекту керівництво не враховує, бо й досі на підприємстві не існує спеціаліста, який би займався цією діяльністю. А результат - зменшення частки ринку у 2009 році на 0,5 % (з 3,5 % до 3 %), що обумовлено більшою швидкістю зростання ринку ( 150 % до минулого року ) ніж зростання збуту підприємства (125 %). Стратегічні рішення з маркетингу на фірмі приймаються по необхідності і є нечітко структурованими. Тож, можна говорити про недостатнє забезпечення бізнес-стратегії фірми її функціональними стратегіями.

До того ж, внаслідок надмірної концентрації уваги керівників фірми на поточній діяльності, вирішенні щоденних проблем, недостатньо часу приділяється інформаційному забезпеченню стратегічного управління. Першочергове значення на підприємстві відводиться підсистемі тактичної і оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності організації. А результатом цього є нерозвинутість системи стратегічної та прогнозної інформації. Підприємство не приймає участі у конференціях, ярмарках, виставках, які є важливим джерелом здобуття стратегічно необхідної інформації, не говорячи вже про залучення консультантів, експертів, фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою і продажем цієї спеціалізованої інформації. Взагалі, ситуація, що склалася в ТОВ “Колір-Плюс“, коли першочергове значення має тактична інформація, притаманна майже всім вітчизняним господарюючим суб’єктам, що і проявляється в нерозвинутості стратегічного менеджменту в нашій країні.

Одним із важливих засобів ефективного стратегічного розвитку є організаційна структура. У зв’язку з цим і її оцінка і її вибір в процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації.