Аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс”

Організаційна структура ТОВ “Колір-Плюс“ відноситься до лінійно-функціонального типу (рис. 2.3.). Вона була спроектована і впроваджена при створенні фірми, тобто коли було прийнято рішення про стратегію розвитку фірми. При проектуванні організаційної структури застосовувався підхід, що передбачає виділення стратегічно важливого виду діяльності. На думку керівництва першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, так як забезпечує виконання вимог високої якості продукції та широкого асортименту. Тому побудова організаційної структури підприємства орієнтована саме на цю область. А це обумовлює те, що керівники цього підрозділу займають ключові позиції в системі управління та підрозділ справляє істотний вплив на поточну діяльність фірми і процес прийняття рішень.

Мал. 2.3.Організаційна структура ТОВ “Колір-Плюс”

Як і кожний тип організаційної структури дана структура ТОВ “Колір-Плюс“ має теж певні стратегічні недоліки та переваги. До основних стратегічних переваг можна віднести:

забезпечення стратегічної спрямованості управлінського процесу за рахунок централізації на вищому рівні прийняття найважливіших рішень по реалізації відповідних функцій, що створює найбільш сприятливі умови для розробки і здійснення єдиної виробничої, збутової і технічної політики;

забезпечується висока економічність управління, надійність комунікацій, виключається дублювання окремих функцій;

створюється можливість підтримання високих стандартів діяльності за рахунок спеціалізації;

високий ступінь координації в середині підрозділу та ефективне використання ресурсів.

Основними недоліками даної структури є:

складність у підтриманні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

обмежене сприйняття організаційних завдань працівниками;

спрямування функціональних зусиль перш за все на досягнення цілей підрозділу.

Побудова структури підприємства реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка і обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішення і відповідальність - тільки першим керівником єдиноособово. Це з одного боку зменшує кількість помилкових рішень та сприяє уникненню їх протиріччя, але з іншого боку збільшує навантаження на вище керівництво і не дозволяє прийняття рішень на місцях добре інформованими співробітниками, що гальмує реакцію організації на зовнішні зміни.

Такий принцип управління підприємством у значній мірі визначає стиль керівництва підлеглими. Його можна охарактеризувати як щось середнє між доброзичливо-авторитарним та консультативно-демократичним. Керівники відносяться до підлеглих по-батьківські; вони радяться із підлеглими і прагнуть конструктивно використовувати все краще, що ті пропонують. Комунікації здійснюються як з верху вниз, так і знизу вверх і пронизують підприємство у відповідності із діючим у ньому командним ланцюжком або розподіленням відповідальності за виконання завдань. Інформація, що відправляється вищим керівництвом фірми підлеглим охоплює:

впровадження цілей і стратегії (представляє собою роз’яснення керівництвом стратегії і цілей забезпечує працівників інформацією про конкретні завдання і очікуваної від них поведінки);

посадові інструкції і накази;

процедури і різні правила;

зворотній зв’язок по результатам діяльності;

навіювання ідей (мотивація робітників на прийняття місії, її культурних цінностей та ін ).

Східні комунікації, що являють собою передачу інформації із нижчих рівнів організації на вищі рівні ієрархії, включають: проблеми і питання, пропозиції по удосконаленню чого-небудь, звіти про результати діяльності, скарги і суперечки, фінансову і бухгалтерську інформацію. Крім того, важливе значення мають і горизонтальні комунікації, за допомогою яких вирішуються проблеми усередині відділу та координується робота відділів та окремих спеціалістів.

Взагалі можна сказати, що організаційна структура ТОВ “Колір-Плюс“ має значний ступінь відповідності його стратегії. Тип організаційної структури, покладені в її основу принципи управління, стиль керівництва відповідають життєвому циклу організації та її розміру. Але при розробці організаційної структури керівництво фірми не врахувало, що для реалізації обраної стратегії (зосередження на основі диференціації) необхідні сильні маркетингові спроможності, що вже зазначалося раніше. Як видно із схеми організаційної структури (мал.2.3.), на підприємстві відсутній навіть спеціаліст з маркетингу. Тому вже зараз керівництву підприємства необхідно звернути увагу на цей аспект .Якщо організаційна структура встановлює межі організаційно-виділених підрозділів і, задаючи формальні зв’язки між ними, виступає якби каркас організації, то свого роду “душею“ організації, що встановлює невидимі важелі, які спрямовують дії членів організації, є організаційна культура.