Організаційно-економічна оцінка потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”
Так, наприклад, видно, що технічний та технологічний потенціал має тенденцію до зростання, фінансовий потенціал знаходиться в точці занепаду, а трудовий, інформаційний, управлінський, організаційний потенціал, а також потенціал відношень із зовнішнім середовищем хоча і знаходяться на досить високому рівні, але ще не досягли найвищої точки свого розвитку.
Окремої уваги з погляду досягнення найбільш точних результатів заслуговує підхід розроблений вченим А.П. Градовим, переваги якого підкреслювались раніше. Розрахунки за цією методикою представлені в в таблицях 2.11-2.14.
При оцінці конкурентного статусу, що формується стратегічним потенціалом у фазах життєвого циклу конкурентної переваги фірми, хотілося б більш детально зупинитись на фазі уповільненого зростання, на якій знаходиться в теперішній час конкурентна перевага ТОВ “Колір-Плюс”. Як видно з таблиці 2.11., першочергового розширення потребують технологічні та фінансові ресурси (їх підсумкова оцінка становила 0,7). У комбінації з просторовими та інформаційними ресурсами вони стримують розвиток здатностей підприємства щодо забезпечення незалежності фірми від зміни кон’юнктури ринку, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості, а також здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління СЗГ. Тому виникає об’єктивна необхідність розробки програм розширення цих ресурсів з точки зору підвищення ефективності функціонування фірми. Особливо слід звернути увагу на пошук джерел фінансування проектів реалізації конкурентноздатних ідей та раціоналізацію використання інвестиційних можливостей підприємства. Проведений аналіз за допомогою таблиці 2.11. дозволив визначити, що на даному етапі життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ) без врахування факторів зовнішнього середовища стратегічний потенціал “Колір-Плюс” відповідає цілям фірми на 0,82 (або на 82%).
Якщо звернутися до таблиці 2.12., де зроблена зведена оцінка потенціалів по всім етапам життєвого циклу конкурентної переваги, видно, що в най більшій мірі забезпечені ресурсами етапи прискореного зростання, уповільненого зростання та зрілості (0,84); найменш -етап старіння (0,68). На рис. 2.4. можна графічно побачити життєвий цикл конкурентної переваги “Колір-Плюс”.
Аналізуючи дані таблиці 2.12., можна вирішити проблему розподілу ресурсів по фазам ЖЦКПФ. Так на етапі старіння КПФ керівництво фірми повинно своєчасно приймати адекватні заходи по своєрідному ремаркетингу або підтримуючому маркетингу КПФ. А як видно з розрахунків ця фаза недостатньо забезпечена технологічними ресурсами (0,69), коли на етапі прискореного зростання показник цього ресурсу був 0,73, хоча потреба в ньому не була такою великою, так як даний етап характеризується підвищеним попитом на продукцію фірми.
Щоб мати більш повну характеристику стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”, необхідно оцінити також і вплив так званих детермінантів “національного ромбу”. Така оцінка представлена в таблиці 2.13. Виходячи з розрахунків, можна сказати, що найбільш сприятливі умови для сворення і підтримки конкурентної переваги формують такі детермінанти, як параметри попиту та стратегія фірм, їх структура і суперництво. Менш сприятливі умови визначають споріднені і підтримуючі галузі. Із таблиці 2.13. також можна прослідити зміну динаміки впливу детермінантів “національного ромбу” по етапам ЖЦКПФ. Так, на етапі народження існують більш сприятливі зовнішні умови для створення і підтримання конкурентної переваги підприємства, на етапі старіння - менш. А сукупний вплив всіх детермінантів “національного ромбу” на рівень стратегічного потенціалу за весь ЖЦКПФ складає 0,2.
