Управління змінами

Будь-яка управлінська система спрямована на підтримку внутрішньої рівноваги і зміцнення своєї незалежності від зовнішнього середовища. Виживання, пристосування, зростання - все це вимагає збереження цілісності системи, не дивлячись на зміни ззовні. Таким чином, розвиток організаційної культури є одним із засобів, за допомогою яких організація зберігає свою цілісність і автономію, диференціює себе від середовища і інших організацій, знаходячи індивідуальність.

Коли ми говоримо про розвиток (зміни) організаційної культури, важливим та основним питанням є: як відбувається сама зміна? У зв'язку з цим виникає завдання: визначити сценарій і план власних дій. Організаційні зміни можна розглядати у вигляді моделі, яка стає інструментом, корисним як для абстрактного розуміння змін, так і для реалізації бажаних змін на практиці.

Спробуємо сформулювати, що ж таке управління змінами?

Управління змінами - це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.

Управління змінами - управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.

Можуть бути, принаймні, три шляхи управління змінами [11, 5]:

. Реактивний, по якому часто рухаємося ми, тобто реагуємо на зміни, коли вже пізно. Зовнішнє середовище або тиск усередині організації примушують нас вводити зміни, але ми вже запізнилися, результативність організації знизилася, ми гасимо «пожежу», зміни вводяться насилу.

. Проактивний шлях - це коли менеджмент заздалегідь готується до змін, планує їх, чекає певних зрушень в зовнішньому середовищі і усередині організації, прагне бути небагато попереду, вводячи організаційні зміни наперед.

. І, нарешті, третій шлях, що теж нерідко зустрічається в нашій країні, це ігнорування змін в надії, що вони зникнуть самі по собі. Цей шлях тупиковий, він веде в нікуди. Яскравий приклад тому - розпад СРСР. Коли зміни, що відбувалися в суспільстві, виробничій і невиробничій сферах, в управлінні народним господарством накопичувалися десятиліттями і в результаті привели до розвалу могутньої держави.

При реактивному підході до змін персонал організації спочатку перебуває в шоці, потім наступає етап заперечення необхідності внесення яких-небудь корективів в управління, далі етап злості, образи і лише потім починається повільний і хворобливий шлях одужання. З'являються нові сили, стають зримими нові цілі організації, захоплює напружена робота і приходить довгожданий успіх. На жаль, людина влаштована так, що після успіху наступає релаксація, заспокоєність. В організації накопичуються нові проблеми, змінюється зовнішнє середовище, і ми знову запізнюємося із змінами. Цикл повторюється.

Проактивний підхід до змін чіткий і простий. Це шлях без спадів і провалів, що включає ініціацію змін, реалізацію ініціатив, інтеграцію і потім ініціацію нових зміні.

Розглядаючи підходи до управління змінами, виділимо дві їх групи - незаплановані і заплановані. Для успішного управління змінами в організації необхідно мати в наявності як мінімум дві основні складові:

цілеспрямованість менеджменту і ключового персоналу;

проект змін повинен бути розташований в тому місці організації, де буде максимізація його ефекту.

Існує ряд підходів до проектування змін в організації: стереотипно-шаблонний і контекстуально-сенситивний [22].

У першому - в розділ кута ставиться система поглядів ініціаторів змін, отримана або в результаті осмислення контексту, або процесу змін.

Технологічно такий підхід зводиться до наступного: стратеги аналізують поточну ситуацію в організації, визначають, на що повинна бути схожа в майбутньому дана організація, потім пропонують консультантові розробити такий процес змін, при якому можна буде перейти від поточного стану організації до майбутньому з мінімальними втратами. Далі проектується процес змін, відшукується вирішення «подібних» проблем у минулому. Потім витягується більш-менш відповідний проект процесу змін з числа стереотипних (типових) шаблонів. Є цілий ряд джерел для використання існуючих рішень:

. Минуле рішення, останній досвід ініціатора змін або консультанта, те, що було зроблене, але в попередній організації.

. Попередні рішення по організаційних змінах, прийняті приблизно в такій же організації.

. Готове рішення консультанта або консультаційної фірми.

. Книги або статті по змінах та ін. Проте те, що може відбутися, якщо ініціатор змін ухвалить рішення на підставі одного з вказаних джерел, на жаль важко прогнозується. Не зменшуючи гідності минулого досвіду, відзначимо, що: минуле повинне досліджуватися з позиції сьогоднішнього контексту організаційних зміні. Оцінюючи минулі рішення необхідно ставити собі питання: «Чому цей метод добре спрацював тоді? У чому була причина успіху? Яка була структура організації, її зовнішнє оточення? Які чинники зробили процес змін успішним в тій ситуації? У чому різниця між тією організацією і сьогоднішньою?». Такий підхід дозволяє вийти на «рецепт» у вигляді концептуальних засобів і потім вибрати відповідний підхід до змін: радикальний або еволюційний; що йде зверху вниз або від низу до верху; партисипативный або директивний.